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各位嘉宾、各位同行们：

大家上午好！我接下来分享的是《质量管理数字化转型成功案例讲解》。对于我的分享，我不想再去讲具体的技术，因为在座的嘉宾包括我们外面有不计其数技术方面的专家，他们肯定会给我们企业在信息化建设或者数字化转型方面提供一套完整的解决方案。我要讲的、要去分享的，更多是从一个业务组织管理的思维，从这个视角层面给大家做相关我们数字化转型落地层面的分享。

一、公司与个人介绍

（一）公司概况

在分享之前，我先介绍一下我们公司。我们公司 1993 年成立，到现在 30 余年，现在有 700 余人，是一家从事无线电监测领域，进行技术研发、设备及系统生产制造的系统级供应商。当前，我们比较荣幸地被美国制裁了，应该说我们在技术先进性这块被美国列入了重点监管的黑名单。

（二）个人经历

在介绍完我们公司之前，我还是先简单介绍一下我自己。公司成立 30 余年，我 2004 年进入公司，至今也有 20 余年了，毕业就进入这个公司。当时公司只有 40 多人，现在有 700 多人。我也是技术出身，后来进行了转型，现在做技术 + 管理，我分管了四个部门，分别是内控、IT、测试、质量管理。为什么会有这样的融合呢？因为中间涉及很多专业，这也是为了推行我们公司最高领导人、董事长兼总经理通过全面质量管理来抓公司经营管理的要求。前两年，我们更多地从业务视角出发，梳理公司的业务制度与流程，并通过信息化工具进行承载和落地。到了今年，公司整体战略提出了提质增效降本的战略目标，习总书记也提出了新质生产力要求。公司要提高整个技术开发和生产效率，我们也在这个层面上提出了数字化转型的要求。这时，我通过将公司的质量管理与我们的信息化技术相结合，形成一套质量管理数字化转型的实践，通过这个实践推动公司其他层面的数字化转型，比如技术开发、公司的财务相关预算管理等等。

二、质量管理数字化转型的核心思想

接下来，我向大家分享一下质量管理数字化转型成功转型的实践过程。整个我们在推行数字化质量管理数字化转型的核心思想，还是坚持公司最高领导人以工作结果导向及坚持变革的核心思想，从业务的核心目标出发，到管理要求落地，还有 IT 高效支撑的标准，设计质量管理数字化转型工作的思路和要求，包括质量管理数字化转型它的目标、工作步骤、角色职责以及相应的输出物。

那么在整个过程中，我们推行了一个 PDCA 输入，也就是说我们不断去找出整个过程管理包括最终的信息化、数字化的成果物，哪些方面需要围绕我们整个业务目标、管理目标去持续改进和提升。当然，这中间我们也形成了一个 IT “铁三角” 的组织，管理 IT 业务，以 IT 即是业务、业务即是 IT 这么一种思路推进整个工作。

我从三个部分进行分享：目标、策略、成果物。

三、质量管理数字化转型的目标

（一）数字化转型的定义

首先是目标。目标方面，我还是先简单对数字化转型进行定义；再有质量管理数字化转型它应有的目的；它应该达到的目标。我们不管做什么事情肯定有一个目的，最重要的是它要有目标。

首先简单做一个定义，数字化转型是建立在数字化转换、数字化升级的基础上，进一步触及企业核心业务，以新建一种商业模式为目的的高层次转型。

（二）质量管理数字化转型的目的

对于它的目的是什么呢？在质量管理这个层面上，我们肯定是以质量为核心、以客户需求为主导，以顾客满意为目标，贯穿全生命周期的价值流，即质量价值流，支撑公司战略发展、快速决策。

在整个过程中间，我们聚焦业务连接价值信息、持续优化质量及质量管理。它整个价值流我是这样设计的，从我们本身的研发质量包括质量策划、测试，到整个的供方质量，供方质量是导入、监视、评价，再有供方给我们具体到来料提供它的质量，这中间可能会涉及到质量管理动作就是检验和数据分析，再有具体的生产制程过程质量，包括我们相应的质量策划还有测试检验，再有就是最终我们进行一个出厂质量，涉及到它的检验与测试，到最后我们整个售后质量，就是说拉通整个过程，进行相应的数据收集与分析。

整个形成 PDCA 的模式，对于我们公司不管是产品的质量还是管理的质量它都需要去持续提升。

（三）质量管理数字化转型要达到的目标

作为质量管理数字化转型我们要达到的目标是什么？我想非常清楚，从质量管理的目标结果我们是逆推质量管理的解决方案，打破业务与生产的边界，业务、IT 和管理都要综合考虑，IT 和管理更要去理解业务，引领品质业务和有效管理完成数字化技术智化转型，最终达到质量经营管理数治化。不是治理数据，是要通过数据来治理整个公司。

四、质量管理数字化转型的策略

第二部分，我们该用什么样的策略去达到这个目标呢？两个方面：第一，工作流程；第二，角色及职责。

（一）工作流程

工作流程中间我们要把组织及组织的角色要选择好、用好。首先流程我们还是秉承铁三角的思路，IT 建设也好、数字化转型也好，不是 IT 部门的事情，IT 部只是一个技术实现者，当然 IT 也应该要懂业务。这中间最主要的角色是什么？业务角色加相应的懂管理的角色，所以我们构建了一个铁三角的组织关系。

它具体的流程是什么？我们对于 IT 建设也好、数字化转型也好，我们推行了一个项目管理方式，IT 要实施一定要以项目管理的思维来进行推进。

首先，对于业务部门或者公司我们基于一个业务目标进行 IT 建设或者数字化转型推进工作，对于这块我们首先还是要去分析它的业务逻辑或者管理逻辑是什么，要解决什么样的问题，它最终要求是什么。我想这块肯定还是要先行从业务 + 管理的视角出发进行一个全面的分析。在这个时候其实我们业务、管理、IT 就应该坐下来基于刚刚提到的目的、目标，我们要进行全面的探讨。这中间一定要把业务逻辑讲出来，要把通过信息化建设或者数字化转型要达到的业务加管理的目的目标是什么讲清楚。这个时候，在我们公司，我们推进的是一种预立项，要大概先讲清楚需求、目的目标。这个时候，因为我也是兼职我们公司 CIO 身份，业务部门向我汇报，最后我从公司整体信息化架构层面上来统筹考虑，看业务想要去进行信息化建设或者说数字化转型，有没有说清楚目的目标，对于投入这部分费用，能不能看得到将来的投资价值。

我要做一个预评审，如果我同意了他们立这个项我们往下走，这时候可能会进入下一步的正式立项，我们会进行全面分析，最后形成立项可行性报告。报告出来之后我们会向我们公司重要领导人，董事长、总经理汇报，这是由 IT 方组织。这个时候其实最终董事长同意拨钱或者投入团队资源来做这个事，下一步我们整个在公司对于信息化建设这个任务的立项，能够有钱有人，做好做事的基础。通过之后，最重要的是什么？需求拆解，这个环节非常重要，千万不要忽视这个环节。这个环节最重要的是什么？我们就是基于业务要解决什么问题，那么这中间涉及到的场景是什么，包括我们具体的制度流程、输入输出是什么，角色是什么、权限是什么等等一系列的都要讲清楚。因为作为这一块不是说去简单讲一个功能，功能背后或者之前它一定是一套业务动作 + 管理要求，一定要在这个时候把它讲清楚。讲清楚之后，最重要的是什么？要经过一个动作，就是评审动作，相关方一定要参与进来。在这个时候主要的组织部门还是 IT 部，IT 部组织，往后开展方案，就是一个技术 + 实施相关文档的编辑。这时候不用多说了，这中间一定涉及到几套业务，即业务逻辑、IT 逻辑、数据逻辑。因为我们很多企业从信息化建设到数字化转型这么过程中间，其实有很多信息系统在这个过程中间不断产生，每个信息系统背后都有它的一个业务管理要求和数据管理要求，这中间其实就会形成杂乱无章一系列数据。到了一定时期，公司就会产生很多系统，这种情况下大家都会面临一个问题就是信息孤岛，烟囱式。我们最终就是整合，最重要就是一种系统性思维，顶层架构思维。

在这个时期对于我们业务、管理、对于我们的 IT 数据一定要统筹统建，形成一个技术方案出来组织相关方进行评审，通过之后我们进行详细设计与实施，基于要达成的需求和目标拆分成一个个单元模块，形成相应的测试用例，自己在开发过程中间不断按照这个测试用例要求完成相应的测试。

最终完成了整个设计开发和实现实施过程之后，我们基本上满足了整个最开始提出的需求和方案设计要求，我们要进行一个自测试。自测试完了之后我们形成一系列报告，这个时候我们要转用户测试。转用户测试最重要的是什么？我们要进行一个转用户测试的评审，把相关的业务单元、相关人组织起来，以需求、方案这两个非常重要的依据，再基于测试结果进行对应，大家审视看有没有偏差或者问题或者有没有测试到位的。这个时候大家各自发表意见，觉得没有什么问题我们通过转用户测试这个阶段，进入用户测试。用户测试完了之后我们同样形成相关的记录数据报告，然后接下来可能会进行上线评审。

如果对于我们用户评审达到要求之后，肯定马上进入上线评审的，上线评审同样通过之后我们试运行。试运行过程中间非常重要了，我们要设立一个试运行计划，这中间我们的业务使用人、管理者、信息化技术人员包括我们的第三方，软件供应商等等，加入进来按照计划完成相应的试运行。试运行完了之后我们要进行相关的数据收集整合，形成一个报告，来组织相关方进行一个评审，我就不展开说了。

最后，如果说我们试运行完之后，达到了试运行的目的和目标，我们最终去修订相关的大家提出来的意见，完善相关的可能涉及到还有缺陷的地方，整理相关的发布所需要的文件，进行发布。这个时候我们涉及到输出物可能有操作手册等等一系列文件，我们进行发布。

这是一个整体的工作流程，由于时间关系我不展开说了。这中间每一步最重要的是什么？一定要明确这个流程要达到的目标是什么，然后它的输出是什么，一定要去对它进行一个评价。只有达到了整个阶段的工作质量目标，我们才能往下走，不要上一个阶段还存在问题就往下面走，否则到最后只会越积累越多问题，到最后可能整个面临问题就是这件事情会不成功。

（二）角色及职责

第二个方面，我们具体到过程中间所有需要的角色和角色职责是什么，我们一定要定义清楚。对于我们公司的质量管理数字化转型，我当时设定了一个产品经理，这个产品经理由部门经理担任，因为他对业务非常熟悉，他清楚整个质量管理数字化的目的目标，对基于业务及业务中间每个场景都非常清晰。只有场景清晰了，所要的数据才可能比较容易且准确地获取到。

数字化转型最重要的是什么？一个结果数据，一个准确的结果数据，非常重要，前面很多专家都提到了这些，但是怎么达到，我想我在这儿给大家诠释一下。

这个关键对象产品经理，他对于质量管理的数字化要做成什么样子，心里面应该是要有非常清楚的概念，甚至一个架构。而且这个产品经理一定要来源于这个业务部门，不能说由 IT 部的人担任产品经理，这绝对不行，一定是懂业务的业务专家。具体职责我就不说了，因为时间关系，大家有兴趣可以拍照记录下来，下来再看。我们的项目经理，项目经理的角色不言而喻，大家都知道他是基于整个项目目标组织设定相应的计划，组织相关的人按照项目目标和既定计划开展相应工作，在过程中间发挥好组织协调沟通的相关作用。

项目经理一定要懂业务，也要懂 IT，同样产生于我的业务部门。再有，既然是质量管理的数字化转型，一定要有质量管理维度的相关专家。刚刚讲到产品，在产生质量管理相关数据业务层面的专家，但是这中间还带着一系列管理动作，整个质量管理一定有相关管理要求的，比如说一系列质量标准中间，对于整个业务中间也一定是要去贯彻的，这个层面上一定来源于质量方面的专家。

当然，IT 专家这中间肯定必不可少，一定要有。再有内控专家，因为公司管理不是说对于一个公司经营，不是说自己在玩，是面向社会、面向国家，按照整个国家要求来做的，这中间还讲究合法合规性，一定还要有一个内控专家在中间，协同决策相应配进去我就不多说了。

五、质量管理数字化转型的成果物

最后是成果物，主要是过程输出物还有最终大家想看到的数字化转型之后对于数字化它的成果物是什么。

（一）过程输出物

首先是输出物，刚刚我前面讲流程时候都讲了，从每个阶段流程来说，它一定会有相应的输出物。比如说预立项我有立项分析报告，立项分析报告的评审记录，非常重要。再有需求拆解表、评审记录、详细设计，这中间涉及到质量管理数据指标的一览表、权限表、测试用例，非常重要。质量管理数据指标一览表一定还有相应业务场景等等数据指标，我就不展开说了，这块非常详细。

（二）最终成果物

后面还有用户测试，问题记录，最后就是全面质量管理数字化平台。我想我们整个质量管理数字化平台包括几个方面的数据，质量成本数据非常重要。我刚刚讲了质量管理、质量成本模型是非常重要的，就是这块。

上个星期我也采用了质量成本这个数据进行分析，我从质量成本聚焦的角度直接从数据结果分析出我们整个质量管理薄弱点在哪里，直接向各个领域高层管理者提出下一步他们应有的管理改进的动作。其他的，我们的管理改进数据、检验数据等等，都在这上面呈现。具体的质量成本几个维度都有数据，不展开说了，都有敏感数据。

再有管理改进数据，再有我们整个物料检验数据，这中间都会一层一层，这是第一界面后面还有二层界面、三层界面，它的元数据每个关键节点都会有，只要查看详细数据点进去都会有相应数据，这个我就不展开说了。

我的分享就到这儿，如果还有什么需要详细沟通的，下来之后大家还可以再交流。谢谢大家！