行业新闻

各位嘉宾大家上午好！作为我们论坛的首场发言者，我其实深感压力，但也倍感荣幸。毕竟在座的各位都是我们行业的大咖，不仅经验极为丰富，更是行业的重要推动者。接下来，我将抛砖引玉，为这场思维盛宴拉开序幕。

我聚焦的主题是数字化制造的转型领域。主要和大家分享四个方面的内容：

1.上汽概况。

2.转型规划。

3.实践。

4.实践总结。

一、上汽集团概况

（一）核心数据展示

首先看上汽的概况。提到上汽，相信大家并不陌生。我主要用三个数字来展示：

1.401 万（4.01 Million），这是上汽集团去年的销售总量，而终端交付量为 463.9 万辆。

2.第 93 位，这是我们在最新福布斯 500 强排行榜中的名次，且已连续多年跻身前 100 强。

3.NO.1，2024 年我们出口销量达 123.4 万辆，同比增长 9.9%，连续九年保持国内领先地位。

（二）下属品牌矩阵

接下来介绍我们下属的 18 个品牌：

上汽大众是我们的第一家合资企业，旗下有奥迪、大众、斯柯达三个品牌；

上汽通用是第二家合资企业，包含凯迪拉克、别克、雪佛兰；

第三家合资企业堪称 “中国神车”—— 上汽通用五菱，秉持 “中国人民需要什么，就生产什么” 的理念，旗下有两个品牌；

上汽乘用车下有飞凡、荣威、名爵三个品牌，今年我们在做大乘用车板块整合，已初见成效；

2011 年成立的上汽大通，年复合增长率达 40%，2019 年夏季达沃斯经济论坛上被麦肯锡及世界经济论坛评为 “工业 4.0 灯塔工厂”，代表着中国汽车行业的最高制造水平。

（三）新势力与其他业务品牌

再下面是两家新势力：

智己汽车是近两年成立的新公司，是上汽的新势力之一；

尚界刚刚与华为达成合作，今年 10 月到 11 月将推出新车，目前正处于小批量试制阶段。

此外，还有 2007 年上汽集团（作为地方性国资委企业）兼并央企南汽后成立的南汽、上汽申沃（上海 20% 的公交车由其生产），以及 2019 年全资控股重庆依维柯红岩后纳入麾下的上汽红岩（属于上海新动力汽车股份有限公司，主要生产重型汽车）。

（四）五大业务板块定位

上汽集团有五大业务板块。提到上汽，大家可能以为这是一家传统的汽车制造企业，其实不然 —— 它已成为以用户为中心的高科技企业。除整车和零部件生产外，我们在移动出行、服务贸易、国际经营等领域也有深入布局。例如，在金融领域，上汽下属上汽资本和恒旭资本两家投资企业，均跻身中国投行 TOP10。

二、数字化转型规划

（一）转型的必要性与定义

接下来介绍第二个部分：上汽的转型规划。

数字化转型已不是选择题，而是必答题，相信大家都在聚焦这一领域。看一下上汽的整体规划：我们认为，数字化转型是建立在人工智能、大数据、云计算、软件技术、网络安全等先进技术基础上，将传统线下业务迁移至线上，通过业务数据化打通业务链各环节，最终在生产产品和提供服务的过程中，以最低成本实现目标。这一转型将对传统企业的经营管理模式、生产运作方式带来巨大变革，让我们能透过数据洞察背后的本质。

（二）战略方向与目标

在战略方向上，上汽集团 2019 年就将数字化转型确立为集团发展战略，当年成立了以原董事长为首的领导小组，旨在推动数字化转型落地，带动集团新一轮发展，最终目标是将上汽打造成为 “引领绿色科技、逐梦精彩出行，以用户为中心的高科技企业”。

（三）愿景与价值观迭代

2021 年 6 月 21 日，我们更新了愿景、使命和价值观。愿景浓缩为 12 个字：“引领绿色科技、逐梦精彩出行”，每个字都有深刻内涵，也代表着上汽对绿色科技发展的践行。同时，我们坚持以用户为出发点，认为创新是企业持续发展的源泉。

（四）“一三五” 转型框架

下面是我们的 “一三五” 数字化转型发展框架（从下往上看）：

“五” 指着力推动人工智能、大数据、云计算、软件技术、网络安全五项关键技术与业务的融合，从产品数字化、体系数字化、生态数字化三方面践行数字化战略。我聚焦的是中间的 “体系数字化”，而 “生态数字化” 已成为共识 —— 在工业变革时代，企业单打独斗的经营模式已成为过去，现在拼的是生态。

三、数字化转型实践成果

（一）“十四五” 规划与实施成效

这是我们 “十四五” 之前的规划。从制造信息化到数字集成、智能互联，再到数字化工厂，目前上汽集团在数字化转型方面已取得显著成效，接下来通过具体数据为大家展示：

左边是工信部对工业化的目标：重点行业智能制造领域成熟度需达到 15%-20%，评选 1000 家智能制造示范工厂，打造 10000 个智能制造应用场景。截至目前，上海有 100 家相关企业（数据已更新），其中 16 家是上汽集团下属企业。

在智能制造能力成熟度评估中（国家将企业智能制造成熟度分为规划级、规范级、集成级、优化级、引领级五个等级），70% 的企业处于第二级 “规范级”，10% 达到第三级，1% 达到第四级。例如，上汽乘用车在 2023 年 9 月刚获得市级认证。

（二）凯迪拉克数字化转型案例

在推动过程中，领导层给予了持续关注和支持。下面介绍几个案例：

首先看凯迪拉克的数字化转型。转型前，我们用文件固化了愿景和使命，以此作为战略指引。这是 2016 年制定的愿景和使命，至今对很多企业仍有借鉴意义，其中 “敏捷、柔性、高值” 等关键词凸显了数字化转型的目标 —— 驱动盈利增长、提质增效。我们希望从建立数字化环境、打造数字化能力、实现数字化变革三个方面推进转型。

当年我们还制定了五年数字化转型路径（从下往上看）：

文化层面是转型的土壤，包括制度保障、组织创新；

构建数字化转型能力，包括自身能力、生态资源融合能力、资源整合能力等；

业务层面，将先进技术与传统业务结合，打通业务信息流、物流、人流中的堵点和难点，实现质的改变。

（三）上汽通用无纸化办公案例

接下来通过一个视频展示上汽通用的现场无纸化办公情况。

这是我们员工自己拍摄的视频，虽只是现场管理数字化、无纸化办公的一个小案例，却蕴含着诸多 “道” 与 “术”，主要有三点：

第一，数字化转型不是简单地将线下业务搬到线上，而是要在迁移前运用精益管理工具优化线下业务流程，避免将线下问题带到线上；

第二，数字化工作需要现场人员共同参与，而非仅靠少数部门或团队，应是各相关部门协力共创；

第三，转型过程中会带来工作方式的改变，需要一段适应期，此时人员能力也需同步提升。

（四）上汽大众物流智能化案例

第二个案例是上汽大众如何运用人工智能算法和模型解决厂内物流应用问题。在上汽大众长沙工厂的物流业务中，有 55 个分模块工作，涉及 134 个流程，全年物流费用达 7200 万，信息复杂、环节多、流程繁琐，规划难度极高。55 个业务环节呈 S 形分布，从预批量到批量再到 EOP，过程极为复杂。

1.大件上线路线规划优化
业务痛点：规划范围广、体量大；人工规划效率低，依赖经验且结果因人而异，难以定性定量；难以获得最优解，资源投入多。

我们通过问题定义、模型构建、模型转化和算法求解，实现了路线规划自动化率 100%，现场每小时上线行驶距离减少 31.4%，每年节约成本 820 万，且该技术可推广到上汽大众的各个应用场景。

2.集装箱拉动优化
业务痛点：体量大；重复性强、数据量大；复杂性高。

我们将其抽象为 0-1 规划问题，构建数学模型，在满足紧缺零件需求约束的前提下，以拉动零件数量最小为目标设计模拟算法求解。这些工作均由我们自己的工程师完成。近两年，我们从高校大量招收人工智能、大数据、软件技术等相关专业的应届大学生，人才模型、能力和结构正在发生转变 —— 上汽集团已不再是传统机械设计师、电气工程师等专业人才的 “天下”，而是为各领域尖端人才提供了广阔的发展空间。

项目成果：每年节约 28 万，节省时间 7184 小时，效率提高 91%，岗位数量减少 15 个，成本减少 274 万 / 年。

四、实践总结与转型思考

（一）转型方法论：有章可循的范式

同时，我们也获得了诸多国家级、省级奖项。最后分享一下个人总结：

第一，数字化转型有章可循，存在规定范式。以我们与埃森哲合作的项目为例，可通过 FORM 模型（五个阶段）推进，每个阶段都有明确的工作内容和典型输出。

（二）核心关键：精益管理与数字化融合

第二，数字化转型的关键在于充分运用精益管理工具，夯实制造业基础。企业管理和生产制造体系的稳健性至关重要：

在订单交付等各环节，需运用精益工具建标准、夯基础、构经营；

在此基础上推进数字化，实现业务数据化，挖掘数据价值、建立逻辑、做好规划；

进一步建立系统，实现软硬互联的数字化集成（如上汽通用的 SGM 云智能应用平台，各软件模块互通，而非信息孤岛），最终形成精益数字云平台，让数据创造效益、实现价值变现，为企业提质增效。

此外，人才培养是数字化转型持续推进的有力保障。

（三）行业启示：成功转型的核心要素

埃森哲从服务的企业客户中总结出：数字化转型难度极大，仅 5% 的企业能成功，而这些企业都做到了五点：一把手推动、数据驱动、生态系统赋能、构建活性客户关系、打造动态组织，希望大家能深入体会。

我的分享到此结束，希望能起到抛砖引玉的作用。最后，祝愿本次论坛圆满成功！谢谢大家！