行业新闻

大家下午好！我分享的内容不算多，但我会把每一页的内容讲透。我想，整体来讲，这几年大家最大的感触莫过于：有了 AI 之后，特别是春节过后，我们老板也召开了几次会议，讨论 DeepSeek，以及杭州四小龙等企业。

前段时间，我和老板单独一对一交流时，也谈到了这方面内容，并给出了自己的结论：短期内不用过于焦虑。为什么这么说呢？因为就目前来看，AI 能较好解决的更多是重复性、偏体力性的工作。而真正需要高超技巧的创业工作，以及企业层面的战略决策等高层工作，AI 还无法替代。从行业角度来说，作为一家电动车制造企业，我认为大部分传统制造企业都无需对此过于焦虑。

企业基本情况介绍

首先介绍一下我们企业。我们公司分为多个板块，其中立马车业主营两轮电动车。我们旗下还有众多品牌，这里特别介绍一下我们的老年代步车业务。在当下各行各业竞争愈发激烈的时代，老年代步车行业反而是个朝阳产业。随着老年人口数量不断增加，我们这个板块的业务增长十分迅速，旗下相关品牌也位居行业第一。

另外，从全球范围来看，目前中国大部分电动车企业主要在国内市场竞争。我相信，未来开拓海外市场后，大家将获得更广阔的增长空间。

行业面临痛点分析

接下来，谈谈行业面临的痛点。前面几位嘉宾分享了各行各业面临的问题，核心都较为相似：产能过剩、产品同质化严重，大家更倾向于做短平快、能快速见效的项目，而对于需要长期投入的研发工作，投入则愈发谨慎。此外，海外业务拓展也是一大挑战，不过我们企业正在大力推进海外业务。

IT 战略规划策略阐述

第二部分，我重点讲一下我们的 IT 战略规划策略。今年是我进入这家公司的第三个年头，每年到公司报到时，我都会跟老板说：“今年我还在。” 为什么这么说呢？因为在如今这个企业变化迅速的时代，职业经理人和高管在企业的留存周期越来越短。

再回到企业战略方面。上午不少嘉宾谈到了企业战略和流程等内容，我简单分享几点思路。作为一家规模不算大（非百亿、千亿级）的制造企业，我们的企业管理很难做到非常体系化，大家对数字化的理解也相对落后。因此，我们的数字化工作更需要依托清晰的管理逻辑与企业战略。

近期，集团进行了一系列组织变革，将新化团队定位为一级管理部门，人力、制造等板块则归属于事业部。这一变化对我们而言是巨大的挑战，要求个人和团队都要加强对企业战略的思考。

从数字化角度，我简单说几点。用大白话来讲，第一是提升运营效率；第二是帮助企业及时发现问题，尤其是那些以往难以暴露的问题。目前公司进行的一系列变革，重点之一就是细化管理。

今天中午和几位企业 CIO 朋友吃饭时，大家都提到，现在很多企业都在大量裁员，IT 部门更是首当其冲。不过，我们公司的 IT 团队基本没有大规模裁员，因为目前公司对信息化的需求反而进一步增加了。

从 IT 战略规划角度来看，虽然得出结论看似简单，但 “正确做事” 和 “做正确的事” 这两个问题，其实很难回答。因为企业中，尤其是中高层管理人员，每天都会被各种会议缠身。过去一周，我每天可能要参加七八场会议，甚至晚上也要开会，主要处理各类异常和问题。从 IT 工作角度出发，我们面临许多转变：过去由 IT 主导项目，到去年，所有 IT 项目都由业务部门立项并向老板申请预算；今年，各业务部门在上 IT 项目前，不仅要立项，还要先梳理管理闭环，将 IT 作为长期固化和落地管理的抓手。这套逻辑并非我们企业独创，我们也在学习华为、美的等企业的经验。

这里有一个非常重要的 IT 架构主线问题。很多企业今天上 A 系统，明天上 B 系统，但却没有打通企业的核心业务主线，从战略规划到执行，再到监控，以及从销售接单到现金流回款的主流程都未贯通。在这种情况下，即便上 MES 等众多系统，可能也难以达到预期效果。

第二，从 IT 架构规划来说，我们更多聚焦信息流，不追求过于高深的概念，而是围绕企业的业务发展规划。我们的主营业务是电动车制造，同时也在孵化租赁、换电等新兴业务。在主业积累了大量用户和车辆数据后，以此为基础发展新兴业务。很多时候，新兴业务并不依赖强大的技术，而是需要庞大的用户基础。

第三，讲一下我们 IT 的总体蓝图。我相信每位 CIO 在企业中都会绘制多张蓝图，我现在展示的只是电动车板块的蓝图，消费电子板块还有另一套蓝图，下次有机会再和大家分享。总体而言，蓝图是从用户接入到营销，再到后端板块逐层展开的。我们公司的所有业务行为，都围绕消费者、渠道商以及信息业务合作商展开。

IT 战略落地实践分享

第三部分，我讲一下 IT 战略的落地。过去几年，我们团队做了很多工作，今天我只挑选其中一两个方面分享。

1.数字化营销实践

第一是数字化营销。去年，集团 IT 在数字化营销板块投入了大量精力，这也是我个人花费精力最多的领域。我曾管理过数科公司，最大的感触是：过去从 IT 内部视角出发，我们常强调做了多少运维工作，比如我来公司第一年，有位 IT 副总监在年度总结中提到做了两三千甚至四千次运维，但从经营层角度来看，这些工作没有实际价值。我们更应该关注的是：如何确保问题不再发生，如何彻底解决并充分暴露问题。营销板块的规划也是随着公司营销体系梳理同步进行的，涵盖 2C 和 2B 业务，从系统上线到业务流程梳理，并且在消费品领域，着重围绕用户需求设计产品。

2.大数据应用探索

第二是大数据。前几年大数据非常热门，随着 AI 概念兴起，热度有所下降，但对于消费品企业而言，大数据依然至关重要。目前在公司层面推进大数据工作，首先要思考目的：我们为什么需要大数据？过去，行业内常见的做法是跟风，比如看到友商，尤其是行业头部企业做什么，就跟着做，最近很多企业都在建设数据中台。但我们的核心目标聚焦在四个方面：精准营销、精准交付、精准服务和精准研发。在推进过程中，我们采取分阶段实施的策略。实际上，很多企业数字化失败，原因之一就是 IT 部门规划过于宏大，摊子铺得太大。在数据治理方面，公司目前也选取了智能车等几个重点领域开展工作，集团 IT 团队除了负责管理数字化，也承担智能车板块业务。

人员管理与项目推进

再谈谈我们在工作过程中的人员管理手段。所有工作都需要人来完成，管理人员的核心任务是将工作流程标准化，降低风险，避免人员职责错位。过去，企业中常出现 “总经理做总监的事，总监做总经理的事，经理做科员的事，科员却无所适从” 的现象，这也是企业管理的现状。

2022 年，我们并购了一家上市公司。目前，集团 IT 有两个主要业务板块，即电动车板块和消费电子板块。在组织架构上，左边这张图展示了 IT 团队和 CIO 办公室对集团 IT 规划的持续梳理。我们新设立了数据板块、智能车解决方案板块和系统实施部，还有 PMO 管理委员会等虚拟组织。我目前管理 IT 团队采用的 PMO 管理办公室模式，借鉴了以往管理数科公司的方法，通过设置资源日历等方式，实现 IT 人员工作的标准化。

第二是整个 IT 管理流程，从需求分析到项目选型再到推广。我认为，核心是要花 60% 的时间研究需求。过去，IT 部门内部常出现矛盾：技术开发人员抱怨前端需求不明确，需求人员指责开发能力不足，涉及外包项目时，又会将问题归咎于供应商。从企业推进数字化项目的角度来看，除了需求分析，产品选型和系统推广也至关重要。我常和团队说，我会花大量时间进行项目选型，一是在过程中进一步梳理和明确需求，二是选对合适的人员。企业推进数字化项目讲究 “铁三角”，即业务项目经理、IT 项目经理和乙方供应商项目经理。在系统推广方面，核心是确保易用性，并及时反馈问题，也就是要有良好的服务态度。

AI 未来展望与个人感悟

关于未来展望，这张片子是我在 2020 年一次分享会上展示过的，现在看来依然适用。今天大会上很多人谈到了 AI，我也分享一下自己的看法。最近，我们邀请了几家 AI 供应商演示应用场景，我发现一个问题：许多 AI 供应商在讲解场景时，过于侧重技术层面。比如中午吃饭时，有供应商分享 AIGC 助手案例，提到员工使用 VPN 的问题，但实际上，大部分知道 VPN 的员工基本能自行解决问题，他们真正的需求是远程办公。由此得出结论：目前更多是人们在适应 AI，但随着算力提升，以及数据清洗和处理工作的推进，我相信未来能够实现 AI 适应人的目标。

最后，我想分享一下自己的感悟。对于我们这些 IT 从业者来说，IT 工作十分辛苦，需要不断学习新技术、新理念和新方法，尤其是 AI 出现后，IT 部门还得在企业中承担 AI 知识普及的角色。我认为，大家要有长期主义思想。回顾过去十年，无论是兵家、佛家，还是实业家、理想家，每个人都有不同的追求。虽然我们无法预知未来社会的模样，也不清楚自己将在其中扮演何种角色，但保持十年磨一剑的心态和持续学习的态度至关重要。

谢谢大家！