解析CIFS|东亚前海证券朱兆臣：生态驱动，全员数创 东亚前海“人·生态·数字化”转型实践
2025-04-11
大家好！感谢主办方的邀请，让我们有机会与各大银行、保险以及券商共同学习数字化转型相关经验。我们单位规模较小，到今年才成立第七年，是一家小型券商。在数字化转型之路上，我们一直在探索小型券商该如何走出一条独特的道路，目前采用的是生态驱动、全员数创的模式。
今天内容较多，我会控制好时间，争取 20 分钟内讲完。首先介绍一下公司。由于公司规模较小，给大家详细介绍一下。我们公司于 2017 年 8 月在深圳前海注册成立，注册资本为人民币 15 亿。股东主要以东亚银行（占股 49%）为主，银之杰是我们的第二大股东，晨光文具为第三大股东。公司的核心价值观是稳健、创新、诚信、利他 。
公司使命，也是今天要讲的文化引领使命，即希望通过理性投资、专业融资，让追求财富的客户更加幸福。
今天我们主要分享六个方面的内容，主要基于我们在数字化转型过程中的模式探索、人员转变、生态构建、数字化落地情况、成效与复制性，最后是数字化转型的整体情况。
01数字化转型的必要性与模式探索
数字化转型的挑战
关于转型挑战，主要体现在技术难以独自支撑、价值闭环缺失、人才能力断层等方面。我们基于科技引领和文化引领两个不同方向的转型理念进行探索。如果单纯依靠科技引领，可能会产生一些壁垒，导致业务部门难以跟上步伐。因此，我们在 2021 年提出了人生态数字化模式，希望招募人才构建生态、探索方法，从而铺就数字化转型之路，实现业务数字化和数字业务化的转型，达成数字化转型的全员参与，即全面转型。
“人·生态·数字化”模式的提出
首先，坚持以人为中心，通过文化搭台、员工唱戏，利用培训和激励机制，促使员工转变工作方式、积极参与，创造更多价值。业务部门以生态建设为主，承担起数字化转型的主体责任，构建业态组织或敏捷组织，营造产学研氛围，实现生态资源共享，降低转型成本。这就是我们生态建设的理念。在数字化方面，我们运用人工智能、大数据以及 RP 等通用工具作为转型的引擎。
02“人”的转变：从被动执行者到主动共建者
人的转变：觅客和数创俱乐部
在人员转变方面，我们通过建立俱乐部的形式实现人员聚合。因为每个部门都有各自的主要职责，而俱乐部有其独特的运转方式。我们采用社区模式，为俱乐部成员都起名为 MIKE，鼓励大家尝试新的协作和管理方法，寻求持续性创新。当然，成为 MIKE 是有一定条件要求的，通过这些要求来推动更多业务变革。
第一年，我们主要通过传统的 BI 工具进行商业洞察，以此提升大家对数据的认识，逐步形成数据驱动、科技助力、业务变更的理念。我们通过训练营让员工学习工具使用，通过实战营，联合软件商、内训师以及外部高校教授和学生共同创新，实现 “1 + 1 + 1 大于 3” 的模式。我们邀请了众多高校作为合作伙伴，致力于培养人才池，形成数字化转型业务技术型人才的理念。在 BI、RPA、AI 等不同领域，我们设置了不同等级标准，并逐年进行迭代、复制、培养和提升。
人的转变：核心数字化人才队伍DBP
在数字化人才队伍建设方面，由于我们从 2021 年开始转型，2024 年成立了数字化转型管理办公室，目前办公室仅有 5 人，且每个人都承担着多项工作，因此在很大程度上需要依托业务部门开展数字化转型工作。我们提出了 DBP 理念，即数字化伙伴。这些人具有自驱力强、热爱学习、拥抱数字化能力、愿意开展生态合作、打破部门壁垒等特点。
03“生态”的构建：打破边界，共创价值
内部生态：敏捷组织网络
生态构建方面，主要体现在打造敏捷组织，这通常是由跨部门人员组成。例如在进行反洗钱数据治理时，我们打破原有组织架构，组建敏捷组织，高效且高质量地完成了任务。同时，我们注重内部知识分享和协作文化建设，形成了 “数文化 享知识 共成长” 的理念，赋权一线员工进行创新，鼓励员工自主创新。我们的俱乐部在近四年时间里取得了 50 多项创新成果，这离不开赋权带来的推动作用。
外部生态：产学研深度融合
在外部生态方面，我们与高校、科技企业以及同业机构开展深度产学研合作，他们都会参与到我们的数创活动中来，并且我们会制定相关合作安排，以实现多方共赢。
思维升级
在思维升级方面，我们从单纯的工具应用思维转变为数据思维，通过工具使用提升工作效率，让大家认可数据质量和价值，进而从岗位分工视角转变为全链视角，提升各部门协作效率，加强部门间的交流与合作，因为在公司组织的每个项目中都有不同部门人员参与。
改变创新模式
我们从关注短期任务转变为追求长期价值，实现了客户满意度提升、公司内部管理氛围优化，这也是我们创造价值能力的体现。从产能模式向赋能模式转变，激发了全员自驱能力。通过初创俱乐部这一群体式创新平台，实现了社区自下而上的创新。领导固然有其思路，但将领导思路分解后，通过自下而上的创新方式反而更容易落地，如果强制推行，可能导致产能较低。
能力重塑
在能力重塑方面，我们重点做了三件事：第一，培养复合型人才，通过实战营加导师制，推动员工掌握业务和技术双向技能，即培养业务技术型人才；第二，建立全员赛马机制，我们每年举办数创大赛，收集业务痛点命题提案，并开展提案解决竞赛；第三，优化数据支撑与决策，我们通过数据来指导决策执行。例如智能系统上线后，财务决策工作占比从 9% 提升到 55%，基础工作占比从 66% 降至 22%，取得了良好效果。
新生：数创风起·驱动知识之轮
有了这样的数创之风，就会驱动知识之轮（这是西门子的一个模型），进而形成我们的知识环境。在拥有知识环境和知识社区后，在管理创新和知识集市方面就会形成知识资本，而知识资本未来可以转化为生产力，也就是说，这是我们将数据转化为生产力的必经之路。知识之轮实际上是通过对技术、文化的有效管理，形成知识管理对象，进而实现协同创新，就如同有了土壤和农具才能做好农耕一样。
实践：数创东亚前海2022
2021 年我们开启转型探索，2022 年制定了数创 2022 的相关安排，让员工学会两个工具，从 0 到 1 掌握一项本领，实现两个发现和两个目标，这样的工作安排具有很强的实用性。我们的竞赛主题变为 “原来工作可以这样做”，通俗易懂，让业务人员不再觉得 IT 陌生，拉近了 IT 与业务的距离。海通证券、民生证券、人大、华中师范大学的老师和学生也参与到我们的项目中，并且我们设有评级机制，这有助于生态建设。
生态：人文并举有效转型
通过人文并举、赋能推动，我们的企业数字化转型逐步开展，形成了三个主要能力建设，包括数据思维提升、业务能力提升、数据工具能力提升，推动整个数字化转型更加全面深入。在日常活动中，我们通过多种方式宣传和灌输这些理念。比如每日设置日签，内容可以是数字化相关，也可以是儒家思想等，只要能激励大家创新即可。培训方面，我们有自己的移动端学习平台，数创俱乐部的所有内部培训课程都会沉淀在此，方便员工随时学习。在社区运转成熟后，我们形成了良好的生态社区，构建了完整的闭环。可以说，抄袭做到 100 分很难，但有组织的创新能够超越自我，这是肯定可以实现的。如果没有组织的创新，创新往往是零散的，而我们可以将点连成线、线连成面，这就是生态社区的作用。
04“数字化”的落地：从业务赋能到价值反哺
专注：2024年初成立数字化转型管理办公室
在数字化落地方面，从业务赋能到价值反哺，我们最初成立的部门叫数字化转型管理办公室，但后续岗位命名都改为数创相关，如数创研发岗、数据管理岗、生态管理岗等，这与以往管理有所不同，强调运用生态模式，鼓励大家跨越部门领域和心理界限，实现共同链接和敏捷驱动，真正深入贯彻 “文化引领、数据驱动、科技助力、业务变革” 的文化理念。
专注：数字化企业战略
有了这样的数字化企业战略后，我们将人、道、术三者结合，实现展业运营、经营风险、决策管理等方面的数字化能力建设，形成数据资产和数据服务，最终实现数字化绩效，即 “文化问道、生态共创”。
推进：各部门数字化转型进度
关于各部门的转型进度，由于之前大家都采用传统模式，我们激励不同部门向生态模式转变，对转变快的部门予以提升，带动其他部门跟进，实现整个公司的跟进式创新。
业务数字化：以智能财务为切入点
我本人做了十多年财务，后来转型从事数字化工作，以智能财务为起点开展了一系列工作，赋能业务创新，优化业务流程。
管理数字化：构建“数据驾驶舱”
在管理数字化方面，我们目前主要还是采用传统的数字数仓，今天了解到 ChatBI 后感到很新奇，希望未来能有更智慧的数字驾驶舱，在管理流程优化和数据驱动管理方面有更大的作为。
数字化成效：降本增效
降本增效是数转办的主要目标，旨在帮助企业降低成本、提高效率。去年，在收文、估值核算、监管报送、经营决策等工作中，由业务部门的业务技术型人才（即之前培训出来的人员）主动创新，运用机器人、BI 等工具，将他们从繁琐的数据工作中解放出来，大幅提升了效率、降低了成本。如果找专业厂商来做这些项目，每个项目至少花费 10 万 - 20 万。当知识转化为价值时，就形成了知识资本，知识资本能够创造收益，这就是数据转化为生产力的体现。
05成效与可复制性：为何生态的模式值得借鉴
我们所说的这些，表明我们的生态模式具有可复制性，值得小型券商、金融机构或其他小企业借鉴。因为对于这类企业，例如我们公司仅有 350 人，不可能让 IT 人员占一半，所以借助生态创造更多价值是可行之路。
数创成效
我们的生态成效体现在效率提升、成本优化和文化渗透三个方面。公司中后台人员约 30% 以及部分前台人员都参与过数创项目，数据驱动已成为常态。我们建立了相关机制，提升了效率，得到了内部的良好评价。例如，RPA 增效 70%，数据质量报告产出时间缩短 60% 等。同时，我们也获得了外部的一些奖励，如鼎革奖、优秀课题，我们的数字化转型案例还入选了清华大学 MBA 案例。同业机构可以借鉴我们的破局路径，即采用轻量化工具 + 生态赋能的模式，以赛促用、以赛促建，强化转型方向的正确性，只有走在正确的道路上，才能取得更好的发展和成效。
可复制性
这种可复制性主要体现在以下四点：一是轻量启动，企业可以借助低代码平台或低成本工具开启转型；二是分层落地，通过以点突破、全局推广的方式，风险可控，一点突破后以点带面，能快速实现可持续发展，确保每个部门、每项业务都能跟上；三是通过生态杠杆弥补业务人员技术能力不足的问题，培养更多业务技术人才，实现生态共创；四是文化先行，文化搭台、员工唱戏，破解了单纯强调科技引领可能带来的问题。如果以科技引领，科技部门可能因未充分理解业务需求而承受转型压力，且难以破解。而文化引领较为柔性，能够以柔克刚，提升转型满意度和数字化贡献。
06结语：数字化转型的本质是一场“人的革命”
数字化转型本质上是一场人的革命。关键在于：
第一，让每一位员工成为解决问题的创客，通过激励机制提升员工数字化思维和能力，激发员工创造力和创新能力，这也是数字创新俱乐部的目标，培养员工创新意识和解决问题的能力，积极营造向上创新的氛围，即营造美好数字化环境；
第二，用敏捷组织和生态网络代替金字塔架构，通过组织架构变革，提升组织灵活性和创新能力，这种扁平化组织适合现代企业发展阶段，可避免集权统一分配和管理约束对创新效率和进度的影响；
第三，工作转变从流程优化向商业模式转变，探索新的管理模式和业务模式，未来希望通过纵深优化，实现 BI 预测和 RPA 提升，推动 AI 融合和生态扩展，加强与各方的合作。
通过今天的分享，希望能与大家实现生态联合、共创未来。期待有同业机构与我们共同探讨这种模式，让数字化转型不是规划出来的，而是进化出来的，融入企业基因，助力我们更好地成长。谢谢大家！
