解析CMIS|复星医药金勇：制药企业的精益数字化实践
2025-03-14
大家好！非常荣幸今天能够参加此次活动，与大家分享我在复星医药的实践经历。之所以称之为实践，是因为它既算不上成熟的经验，也并非失败的教训，而是我们实实在在开展的工作。那么，我们为什么要探讨精益数字化这个话题呢？此前，各位老师已进行了精彩的分享，我们在智能 AI 应用和数字化建设方面也开展了诸多工作。然而，我们始终无法回避一个关键问题：这些数字化建设究竟能为企业创造怎样的价值？这是当下每个企业都必须面对的核心问题。
面对这一问题，我们需要思考是否有新的视角，以及如何做才能让数字化或 AI 智能的价值更加显著、可量化，这也正是我们今天交流的目的。
01制药行业的竞争环境
在深入探讨之前，我们先来分析一下当前整个医药行业的形势。
宏观市场VS中国企业希望达成的目标
这两年，医药行业竞争愈发激烈。一方面，各企业盈利状况普遍不如以往，部分企业甚至出现盈利下滑或亏损。另一方面，数字化技术革新层出不穷，这引发了大家对数字化和 AI 的焦虑，许多人担心若不及时行动，就会被 AI 取代。同时，国际化出海成为行业共识，企业普遍认为，若不出海，未来发展将面临困境。由此可见，医药市场竞争残酷，药企正经历着优胜劣汰的严峻考验。
企业如何应对？
面对这些竞争压力，根据麦肯锡的总结，未来企业可从以下几个方向提升竞争力：
数字化人才与组织：未来的企业组织应更加依赖数字化思维进行管理，而非传统模式。因此，数字化人才战略将成为企业未来竞争力的重要源泉。
精益运营能力：精益运营，简单来说就是近年来常提及的降本增效。企业需要找出运营过程中的浪费环节，提升效率，降低运营成本。能够以更低成本实现相同产出的企业，将在未来竞争中占据优势。
创新能力：创新对于企业的重要性不言而喻，失去创新能力的企业，未来必然缺乏竞争力。
制药行业数字化政策趋势
今天，我们主要探讨前两点：数字化和精益。除了市场竞争的要求，医药行业的特性决定了其受到法规的严格监管，而法规对数字化的要求也日益提高。例如，前几年实施的《疫苗法》，以及后续对生物制品、血液制品，甚至未来化药和原料药的法规监管，都对数字化提出了更高要求。因此，我们必须深入探讨数字化建设。
02精益&数字化理念的融合
接下来，我们谈谈精益与数字化之间的关系。
马斯克和“第一性原理“
大家都知道马斯克，他是当今极具影响力的企业家。实际上，他也是精益运营领域的杰出代表。以特斯拉为例，其竞争力体现在多个方面：一是改进电池和摄像头，采用车体一体化成形技术，重新设计电线排布，大幅简化了汽车内部结构，降低了成本。如今，特斯拉的价格并不比国产电车昂贵，这与我们以往对进口车价格的认知不同。二是在火箭发射方面，他将火箭改为可复用模式，此前火箭是一次性的，现在可复用后，发射成本大幅降低，成本降低 10%-20% 使公司具备了更强的竞争优势。此外，他收购推特后，裁员 70%，公司仍能正常运营，随后还计划将美国政府 251 个部门裁撤到 199 个。为什么要提及马斯克呢？因为他让第一性原理广为人知。我们看待任何事情都应追根溯源，探寻本质。
基于第一性原理来看待药企的数字化
运用这一原理审视数字化话题，每个企业都有自己的数字化蓝图，看似相似，在产销研等环节都需要各种数字化工具，仿佛每个企业都应尽快全面部署所有系统。但实际上，运用第一性原理思考，我们应追问：为什么要建设这个系统？是因为企业有数字化战略，想要成为数字化工厂、灯塔工厂，所以推进数字化；还是因为行业对标，看到其他企业上了系统，自己也跟着上？这些答案并不一定正确。真正正确的答案可能是：其一，法规部门要求，若不做可能导致企业不符合法规要求，无法正常经营，这是必然的价值；其二，引入数字化工具能够提升部门工作效率，比如以前需要 10 个人完成的工作，现在只需 5 个人，节省下来的人力成本可能在两年内就能收回系统建设成本，这样就能验证系统的价值。所以，总结来说，数字化建设并非不需要做，也不是做错了，而是要明确数字化本身只是工具，并非目的，工具应该服务于企业经营战略。各个企业处于不同发展阶段，有着不同的战略，这就决定了数字化建设应服务于企业经营建设的总体战略，没有统一的标准答案。
复星医药的精益运营体系 FOPEX2.0
在这之前，先向大家介绍一下复星医药的精益运营体系。我来自精益运营部门，而非 IT 部门。如果大家对精益思想稍有了解，就会知道其核心包含五个观点：
正确定位客户价值：做任何事情，都要考量它能为客户带来怎样的价值。
识别价值流，清除浪费：在构建系统、流程时，要去除不必要的环节，避免走弯路，减少人为增加的复杂性。使价值流动：以工厂为例，整个价值流动过程应顺畅无阻，每个部门、环节都能获取所需资源，完成工作后传递给下一个部门，确保整个流程能够顺利运转。
让用户按需求拉动生产：企业应根据客户需求配置资源，通过用户需求驱动工厂按节拍生产产品。
追求完美，尽善尽美：改善是永无止境的，永远有提升的空间，这是我们的基本理念。
复星医药FOPEX体系的发展阶段
在复星医药精益体系的实际落地过程中，我们将其划分为四个阶段。不同企业的工厂处于不同阶段，最初阶段是全员参与，鼓励大家提出金点子、进行微改善，无论改善大小，每个人都是自己工作的主人和专家，都可以参与精益改善。下一阶段是工具驱动，借助精益工具帮助大家发现工作流程中较大的可改善空间。第三阶段是系统驱动，此时已形成精益体系，可按照生产、质量、财务、销售等不同板块建立相应的精益运营系统，持续推动改善。最后最高级的阶段是原则驱动，每个人都融入了精益文化，精益成为日常习惯，无需刻意讨论，每个人都在践行精益理念，虽然达到这一阶段的企业并不多，但我们都在朝着这个方向努力。
今天，我们的重点还是数字化。为什么要讲精益数字化这个概念呢？在复星医药，我们将数字化与精益两个理念相结合。因为数字化和精益都是企业运营的工具，且目的相同，都是为了降本增效。无论开发何种数字化工具，目的都是提高效率，而提高效率往往也意味着降低成本。所以说，数字化和精益是实现降本增效的两条不同路径，但最终目标一致，这就是我们今天要阐述的内容。
什么是精益数字化？
那么，什么是精益数字化呢？简单来说，就是将这两个观念融合，衍生出两个新课题：
精益数字化：在进行精益改善时，如果企业已有精益改善体系，那么该如何开展呢？就是把当前做事的流程展开分析，看其中是否存在可以避免或简化的环节，去除浪费的过程，使流程更简单、成本更低、时间更短。然而，传统的精益改善存在瓶颈，当达到一定程度后，可能会觉得改无可改，比如人力操作速度已达极限。这时就需要考虑引入新工具，如用精益软件或 AI 替代人工，这就是精益改善数字化，当精益改善遇到瓶颈时，引入新工具替代原有的工作模式。
数字化精益：当下每个企业都会面临预算控制的问题，资源有限，无法想做什么就做什么。在这种情况下，就需要思考做什么、不做什么，先做什么、后做什么，这就是数字化精益，即如何有效利用数字化投资，使资源为企业带来最大产出。
精益管理是数字化的基础
接下来分享一下我们的实际实践经验。首先，精益管理是数字化的基础。去年，霍尼韦尔总裁，也是精益领域的专家，和我们分享了一个观点：不去除浪费的自动化，就是自动化的浪费。这意味着，如果在进行数字化建设时，没有优化流程，而是将原有流程中的固有惯例原封不动地搬到数字化体系中，可能带来的危害比好处更大，因为这样会固化浪费流程，以后所有人都得遵循错误或冗余的流程做事，反而更难进行改善。
如何理解数字化与精益数字化的区别呢？举个例子，假如发现拨算盘计算速度慢，想要改善，开发一个拨算盘的机器人是否可行呢？从表面看，这样似乎能提高速度，但实际上这是错误的做法。真正应该做的是用计算机替代人工计算，而不是将原有的低效模式数字化。这表明，精益数字化应带来工作模式的根本性改变，而不是简单地将原有模式进行数字化、AI 化或无人化。
数字化之前应进行的流程精益化
基于这个理念，在进行数字化之前，应先进行流程精益化。可以运用取消、合并、重排、简化等基本工具来改善流程。以报销系统为例，过去是纸质报销，每月报销一次可能需要花费大半天时间，包括贴票、抄录数字、交给财务、找领导签批等繁琐流程，整个过程非常缓慢。现在采用线上报销，只需拍照上传发票，将发票拖入报销单，线上提取报销单，虽然最终仍需打印交单，但相比以前速度大幅提升，每个环节都得到了优化。然而，这个流程仍有优化空间。随着国家推行电子发票，如果未来报销单和发票都实现电子化，就无需再交票，流程可以进一步简化。再进一步思考，这个报销流程是否有存在的必要呢？有些企业采用公司卡，所有对公消费通过公司卡支付，无需员工报销；还有些企业允许员工直接提交发票，按金额报销，通过 AI 应用监控报销行为，防止虚报。如果企业选择相信员工，虽然可能每年会有一定损失，但相比安排专人审核报销单的成本更低，这也是未来的发展方向，或许有一天报销流程真的可以取消。
数字化助力精益管理突破升级
接下来讲讲数字化助力精益管理的升级突破。以实验室为例，以往实验室来一个样品做一次检测，结果交给质量部门。后来发现很多检测是相同的，比如做水分检测，以前一个样品做一次，八个样品就要做八次，效率很低。现在采用新的水分检测机器，可以一次性做八个样品。于是我们进行了实验室精益改善，不再来样品就做检测，而是等凑足八批样品后并批检验，大大提升了检验效率。但在实施过程中，又遇到数据收集缓慢的问题，为此我们开发了 QC 排程系统，员工将样品信息登记到系统中，系统会自动合并数据，并告知何时可以凑齐样品进行检测。
数字化助力精益管理措施的固化
数字化还助力精益管理的措施固化。在进行精益改善时，会改变流程和行为，但人是多变的，容易不受控制。如果将经过改善的措施融入系统，后续人员就会遵循系统设定的更好方式工作，并在系统中不断寻找新的改善点。
03数字化建设中的降本增效
如何评估数字化项目的必要性和优先级？
那么，如何评估数字化项目的必要性和优先级呢？关键在于价值。企业的顶层战略会层层分解，每个部门都要承接相应任务，数字化建设也应是承接整体战略的一部分。要思考企业明年的目标是什么，数字化建设如何与目标相结合，为实现目标提供帮助。如果数字化建设与当前战略不相关，在资源有限的情况下，可以考虑暂缓。
如何衡量数字化的投入产出比？
如何衡量数字化的产出呢？我们在做数字化项目时，会分析项目实施前后的投入情况，以及在哪些环节提高了效率，计算节约的时间，折算成人工成本，最后得出系统收回投资所需的时间。
降低数字化建设成本的常见措施
另外，关于数字化降本增效，也就是如何以最少的成本做事，有以下几点建议：中心化部署：一个软件为更多企业提供服务。国产替代：如今很多国产系统性能越来越好。集中采购：对于相同需求，避免单独采购。低代码开发：数字化建设并非一定要投入大量资金，低代码开发是一种相对廉价、实惠的方式，能让一线用户参与到数字化过程中。
04复星精益数字化实践案例
下面分享几个简单案例。
重点项目- FES质量信息化共享平台
我们打造的质量信息化平台，将十几家企业类似的质量管理要求整合到一个系统中，打通流程并尽量保持一致性，最终该系统比最初设计降低了 70% 的成本，每个企业只需投入少量资金就能完成质量管理工作。
重点项目- FES低代码工具共享平台
此外，我们推行的低代码平台，吸引了众多企业参与，一线员工可以通过低代码搭建自己的数字化工具，满足了用户需求，提升了工作效率。
重点项目- FES服务资源共享平台
同时，我们还开展了内部资源共享，企业间的精益人才、数字化人才、质量人才相互赋能，实现了成本的内部消化。
精益数字化从哪里开始？
最后总结一下，如果想要推进精益数字化，可以从以下几个方面入手：
让数字化部门学习精益思维，在进行数字化建设时，考虑采用精益方式。
培训精益人员掌握数字化工具，促进双方相互学习，因为精益人员可能还局限于传统改善方式，未充分考虑数字化工具的应用。
两个部门开展合作，由精益部门负责挖掘需求，数字化部门负责提供解决方案，这是最佳的合作模式。此外，数字化项目可以作为精益项目进行管理，这是我们取得的一些较好进展。
我的分享就到这里，谢谢大家！
