行业新闻

我今天主要讲讲我们为什么要做企业架构，当下合资车企开展企业架构工作的目的是什么，以及为什么最近所有主机厂都在关注企业架构，毕竟这看似是九几年就已经存在的概念，为何现在又被重新重视起来。不过大家不用担心会觉得枯燥，我会用最通俗易懂的语言和最直观的方式，让大家理解企业架构。

我今天的分享主要包含以下几个部分：

数字化转型与企业架构的关系：数字化转型必须先开展企业架构工作，这也是集团对我们的要求。我会通过一个案例，阐述过去十年合资车企的发展历程。

企业架构的核心 —— 业务架构：正如杨总刚才提到的，业务若不转变，IT 工作也难以做好。我将以华为苏丹电信丢单事件为例，深入剖析这一点。

业务架构的核心 —— 业务模式变革：业务模式发生变革时，过去的业务模式会发生巨大变化。我会结合中日甲午海战事件，探讨这一关键内容。

业务模式变革的目标 —— 消除冗余：我会借助奥卡姆剃刀理论和马斯克的实践案例，阐述这一目标。

什么是企业架构？

首先，谈谈数字化转型与企业架构的关系。数字化转型为何必须先做企业架构呢？企业架构最早由约翰・扎克曼在 1987 年提出的 Zachman 框架，这是全球首个企业架构理论。1995 年，Open Group 发布了 TOGAF（Open Group Architecture Framework），它成为企业架构的指导手册。企业架构在企业战略从制定到执行的过程中起着关键作用，企业战略的分解与承载，需通过业务战略、商业设计，最终落实到企业架构，进而通过变革项目形成最终的 IT 产品，这也是经典的华为微模型。另外，4A 架构的目的是解决集成矛盾。在企业中，业务和 IT 往往各说各话，就像秦始皇统一六国货币、语言和文字一样，4A 架构旨在让业务和 IT 使用统一语言，在同一频道沟通。

数字化转型必须先做企业架构

企业架构能为数字化转型提供诸多帮助，包括明确学习方向、确定规则、架构、资源以及数据。我们常说的数字化转型，很多时候聚焦于数字化项目，但真正的数字化转型是对企业整体的变革，是在顶层设计框架下，对组织、业务和技术进行系统化管理。如今，企业内部面临着降本增效的压力，外部竞争激烈，市场份额不断被压缩，新需求日益增长，这些都给合资车企带来了巨大挑战。通过优化企业架构，可以确保企业在不同发展阶段都能稳定发展。过去十年，合资车企形势较好，甚至存在加价销售的情况，但近年来，市场环境变化，我们不得不重新重视企业架构，以实现降本增效。

通过企业架构优化，保障企业生命周期的稳定发展

具体来说，开展企业架构工作主要有以下三个原因：

行业内卷倒逼主机厂变革：当前行业竞争激烈，主机厂必须寻求变革以适应市场。

传统意识形态和能力不适应发展：例如，日产和本田宣布合并，这一事件凸显了传统模式面临的挑战。

从长远战略布局考虑：企业需要有长远规划，不能只顾眼前，应避免 “头痛医头，脚痛医脚” 的短视行为。

合资主机厂市占率全面溃败

从数据来看，市场形势不容乐观。我这里的数据还停留在 9 月份，尚未更新，但足以说明问题。所有合资主机厂的市场占有率都在下降，大众下滑了 7.28%，丰田、日产等也在下降，宝马下降了 30%，东风本田下降 53%。再看市场份额被谁抢走了，比亚迪、吉利、五菱汽车、特斯拉、奇瑞、理想、鸿蒙智行、红旗、捷途等自主品牌表现强劲，而合资车企的市场份额不断被蚕食。回顾过去十年，2014 年我刚参加工作的第六年，长安福特和北京现代在市场上还有一定份额，但如今，长安福特下滑 70%，北京现代下滑 69%，几乎在市场上消失殆尽。一汽大众、上汽大众、广汽本田、上汽通用、东风本田、东风日产等也都呈现下降趋势，仅两家丰田车企情况稍好，但与去年相比，同样出现了下滑。

合资车企的打法必须要有自己的特色

合资车企必须探索出适合自己的发展模式。以蔚小理为代表的新势力，采用从 0 - 1 的创新驱动模式，以用户为中心，因为它们没有历史包袱，可以自由创新。而比亚迪则凭借极致降本和海外市场的极速扩张，在市场上占据了一席之地。合资车企既不能像新势力那样从 0 开始创新，也无法像比亚迪那样极致降本，因此，通过企业架构推动效率革命成为必然选择。

开展企业架构面临的问题

一汽大众在企业架构方面起步较早，做得也比我们好。我们在开展企业架构工作之前，进行了深入思考：为什么要做企业架构？我们的客户是谁？价值是什么？度量指标有哪些？目标能否实现？是否需要数字化手段？能力体现在哪些方面？输入输出是什么？流程如何映射？如何确定变革点？这是一套系统的梳理方法，不能仅依靠 IT 部门完成，需要联合业务和 IT 部门，组建专业团队，通过评审确定主要发展方向。

企业架构的关键是实现业务与IT的融合，实现端到端的提升

业务部门往往清楚自己的需求，但不清楚 IT 能提供哪些帮助；IT 部门虽掌握众多资源，却不太了解能为业务做些什么。通过企业架构，可以将双方的需求和能力进行整合。杨总提到他们在立项前会进行立项评审，我们也做了类似工作，并且更加细化。

在立项之前还有多项工作要做，避免系统重复建设

在评审之前，我们会先明确项目所处的状态，是数智化、中间态还是信息化。对于信息化项目，如果是小型统计表、考勤表等，可以通过低代码实现；中间态项目，虽然尚未达到公司核心系统的级别，投入资金不多，但同样需要评审；数智化项目则是公司的核心系统，需要花费大量资金，必须经过上会讨论。

在进行业务架构（BA）评审之前，需要完成以下工作：绘制业务全景图、用户价值图、业务演进图和架构成长图，这是集团领导定义的重要图表，若能清晰阐述这几张图，业务架构的核心内容也就基本明确了。在信息架构和应用架构评审时，要确定业务对象、主题域、逻辑实体和业务要素，梳理数据流向。同时，立项时要明确项目效果、里程碑和预算，这是项目管理的基本要求。通过这样一套完整的需求评审机制，可以有效避免重复建设和 “烟囱式” 系统的出现。

企业架构的核心是业务架构

企业架构的核心是业务架构。我认为之前的一些图示可能不太准确，业务架构应占据更大比重，大概 80% 左右。业务架构主要解决 “为什么做” 的问题，而底层的数据应用和体系架构则关注 “怎么做”。

业务架构的核心是对业务运作模式的重构(Y模型)

华为提出的 Y 模型对业务架构的阐述非常清晰，Y 模型左边是业务价值流梳理，即业务的运作流程；右边是业务能力，包括人的能力、组织能力和系统能力等。通过左右两边的 Y 模型，汇聚形成业务解耦重构的业务模式，对流程进行 L1 - L5 的拆解，实现业务规则的结构化、去重以及明确业务规则的输入和输出，最终形成完整的业务架构 Y 模型。

梳理业务架构的目的是形成数字化产品(V模型)

那么，如何将业务架构转化为数字化产品呢？华为的经典微模型给出了答案。通过三张图，将业务价值和业务能力汇聚到业务对象，在形成产品之前进行 CURD（创建、读取、更新、删除）操作，将数据融入其中，同时对应用进行治理，确保拥有完整的应用系统全景图，对系统的未来演变有清晰规划，最终实现业务应用视图的平台化。

华为在企业架构和数字化转型方面有许多成熟的方法，如三阶十二法、转型成功八要素、TAM 模型、Y 模型、VM 模型、七横八纵、业务 IT 一体化产品团队、ROADS 体验和船模型等，这些都是非常实用的转型方法论，后续我们可以进一步交流。

华为苏丹电信丢单事件

接下来，讲讲华为苏丹电信丢单事件。2006 年 6 月，苏丹电信公开招标，华为和爱立信参与竞标。此前，华为在毛里塔尼亚移动通信网络投标失利，但仍信心满满。然而，最终华为丢单，所有订单都给了爱立信。原因在于华为内部业务之间缺乏有效协作，未形成完整的团队，导致客户对其失去信任。这次事件给华为内部带来了极大震动，直接促成了华为铁三角模式的诞生，即由客户经理、交付专家、解决方案专家组成的 IT 和业务一体化团队。此后，华为进行了组织结构优化、流程优化以及技术和生态优化，北非事业部也开始采用铁三角模式。为此，任正非董事长发表了公开信《谁在呼唤炮火，如何提供炮火支援》，这封信在华为内部引起了广泛关注。华为通过这次事件深刻反思，形成了一套完善的方法论，这也是我们尊重和敬重华为的原因，我们可以借鉴华为的经验，推动自身发展。

业务架构的核心是业务模式的变革

再谈谈业务架构的核心 —— 业务模式变革。业务模式变革可以通过 “五看” 和 “五转” 来理解。“五看” 包括：

业务模式的变革——五看

看客户：以客户为中心，洞察客户需求，解决客户痛点。

看行业：了解整个行业的发展趋势和竞争态势。

看自己：明确自身企业的现有系统和可利用的能力。

看技术：关注未来技术发展方向，如低代码、Devops、云、AIGC 等。

业务模式的变革——五转

“五转” 则是：

转移视角：树立数字化意识，摒弃传统思维方式，以客户为中心。

转组织：实现业务与 IT 一体化，共同推进数字化转型，避免单打独斗。

转文化：营造数字化文化氛围，为企业数字化转型提供土壤。

转方法：推动业务数字化，彻底告别过去的运营模式。

中日甲午海战事件

以中日甲午海战为例，我们可以更好地理解业务模式变革的重要性。甲午海战失败，并非因为我们的装备落后，当时我们的战舰和炮弹多为德制，具备一定的战斗力。但从根本上讲，是业务模式没有转变。当时中国仍处于封建制度下，运作模式陈旧，而日本已经通过明治维新实现了变革。在长期竞争中，一个国家或企业必须适应时代变化，更新业务模式。否则，即便拥有先进的装备，也难以在竞争中取胜。

业务模式变革的目标是消除冗余

最后，业务模式变革的目标是消除冗余。以奥卡姆剃刀理论为例，其核心思想是 “如无必要，勿增实体”。在企业中，我们可以通过绘制价值流图，识别与企业核心目标无关的部门和业务，这些就是冗余部分。马斯克在推特的管理中就运用了这一理论，他大幅裁员，将推特员工从 7000 人减至 1500 人，公司运营却并未受到影响，反而更加高效。同时，他还在政府效率部精简 99 个机构，裁员 77%，削减预算 30%。在汽车领域，马斯克也将奥卡姆剃刀原则运用得淋漓尽致，如奥迪 Q5 线束总长度达 100 公里，通过域控制器方式，将线束长度大幅缩短；将某车型成本从第一代的 200 万美元降至 20 万美元，通过梳理零部件零整比，优化高成本零部件。

奥卡姆剃刀与马斯克

乔布斯也是奥卡姆剃刀理论的践行者，他崇尚极简主义，苹果产品的设计理念也体现了这一点。从诺基亚到苹果手机的转变，让我们看到了极简模式的魅力。对于合资车企来说，通过企业架构调整，消除冗余，甩掉历史包袱，才能在激烈的市场竞争中破局前行。

希望今天的分享能让大家对企业架构有更深入的理解，也期待我们在企业架构实践中共同探索，取得更好的发展。谢谢大家！