解析CIAS|smart汽车瞿晓晖：新能源汽车出海数字化的体验
2025-02-10
各位领导、各位嘉宾：
大家早上好！我是来自 smart 汽车的瞿晓晖。今天我要和大家分享的是 smart 汽车出海过程中的数字化体验。当前整个新能源汽车行业竞争极为激烈，面临着巨大的挑战。但出海之路是否就一帆风顺呢？根据我们过往的经验，这同样充满艰难险阻。所以，今天想和大家讲讲我们在这一过程中的经历与感悟。
一、公司介绍
先简单介绍一下 smart 公司。
公司初创
smart 公司是奔驰和吉利的合资公司，成立于 2019 年 ，不过 smart 品牌已有 26 年的历史。在座汽车行业的同仁们可能都知道，smart 的两座车颇为有名。
融合行业领军优势，共同赋能品牌发展
我们公司融合了两个母公司的优势，奔驰为我们提供车型设计以及遍布欧洲乃至全球的服务网络，吉利则提供电动车的架构平台、供应链以及生产制造体系，这赋予了 smart 在行业中的显著优势。同时，作为轻资产初创公司，我们具备敏捷和高效的特点。
全球化运营
smart 公司是一家全球化运营的企业。我们的运营总部位于中国杭州，研发、制造、供应链以及中国市场相关业务都在杭州开展。在新加坡设有我们的投资公司，欧洲总部则位于德国，负责欧洲市场的运营。
中欧双核 全球布局
在中国，我们已在 68 个城市开设了 180 家门店；在欧洲，我们进入了 16 个国家，拥有 300 家门店。所有这些业务的开展，都基于两个母公司强大的支持。同时，我们积极拓展中东、东南亚以及非洲市场，目前已进入 16 个市场。
产品矩阵
这是我们的产品矩阵，从 2022 年开始，每年都有一款新车推向市场。到目前为止，我们已经推出了三款车型，分别是 SUV、轿跑以及轻越野 SUV，明年还将有一款新车上市。
二、数字化战略
尽管我们做了诸多准备，但市场竞争依旧十分激烈。
smart 汽车近年数字化战略
下面我们来看一下近年来的数字化战略。自 2022 年 6 月起，我们所有的信息化系统已全部上线。截至目前，在这一过程中，信息化战略主要分为三个层次：
保障层。在保障系统高效运行的前提下，如何降低成本、提高效率，减少软件许可成本，加快开发速度和提升开发人员的工作效率，这就是保障层战略的核心内容。
中国市场竞争激烈，我们要思考如何以积极有效的方式应对这种激烈竞争。
海外小市场是当下的热点，对于信息化建设而言，如何打造一套适用于小市场的完整营销服务系统，实现一键部署、一键上线，这方面我们目前已初步取得成效。今天，我主要想和大家探讨欧洲市场。欧洲市场的信息化建设与中国同步启动，但在推进过程中并非一帆风顺。那么，原因究竟是什么？我们又该如何应对？这两年，我们主要进行了欧洲 IT 架构以及 IT 组织的转型工作。
除了应对市场变化，作为信息化团队或数字化团队，我们还在思考如何运用各种新技术，包括 AI、大模型以及数据洞察等，来助力业务发展。
目前，我们在整个价值链的各个环节已经应用了诸多 AI 技术，例如 AI 助手、智能外呼、智能客服、智能试驾分析等一系列工具，并且还在持续不断地探索，其中部分应用已经取得了显著成效。
smart 总部和中国市场应用架构规划
这是我们当前的战略。回顾两年前，在进行数字化建设和规划时，中国和欧洲这两个市场的策略有所不同。在中国，我们依托吉利原有的体系，我们的架构和计划目标是实现快速、高效、可控。为达成这一目标，我们将战略分为四个部分：
第一，在与吉利密切协同甚至可以直接利用吉利能力的领域，我们完全采用吉利的系统，比如研发系统就全部沿用吉利的。
第二，在与吉利业务高度相似，但又需要独立运营的领域，例如人、财、法、学以及售后领域，我们借助吉利已有的方案、技术和供应商，快速搭建起一个独立的体系。
第三，对于全新的领域，比如 2021 - 2022 年市场上尚无先例、也找不到模板可供借鉴的代理商直营体系，我们则完全从零开始全新打造。
第四，关于敏态和稳态业务的处理问题。对于敏态业务，我们的策略是自营自建，确保自主可控；而对于像财务、HR、售后等稳态业务，我们倾向于采用商业化套件或外购软件，以减少内部成本投入。
中国用户旅程中的数字化能力分析
在推进中国市场及中国总部的信息化建设过程中，我们基于 4A 架构，对用户旅程中的不同业务场景和业务流程进行深入分析，明确所需的业务能力，并将这些业务能力转化为相应的 IT 能力，最终形成了一套数字化营销应用架构。
从架构层次来看，最前端是触点层，既包括 C 端触点，也涵盖 B 端和 D 端触点。触点层之下是中台，中台分为两部分。在最左边，我们可以看到是独立应用系统，这些是稳态业务，我们没有进行自研，也未做服务化处理。而对于敏态业务，例如电商、应用、用户中心、车辆数据中心等，我们全部采用中台化的方式，通过自研或外购转自研的途径进行建设。总体而言，中国区及总部的信息化建设达到了我们预期的目标，实现了自主、可控、高效。
三、海外数字化挑战策略
接下来谈谈海外的数字化建设。
海外数字化建设进程
海外数字化建设与中国同步启动，始于 2021 年。当时，我们进行了大量的市场分析，并与双方母公司进行对标。得出的结论是，无论是吉利还是奔驰，在当时都没有一套适用于新能源直销的营销服务系统。吉利当时在海外的业务尚不成熟，信息化建设较为零散；奔驰在欧洲虽拥有庞大的体系，但采用的是经销商模式，其系统繁杂且成本高昂，并不适用于 smart。因此，营销服务这一块主要由欧洲团队自行建设，但有两部分例外：
售后技术服务系统。像售后备件管理、售后维修管理以及售后培训系统，都是由中国统一建设的。
在企业信息化方面。包括财务、HR 系统，中国和欧洲采用相同的系统，且由中国 IT 团队负责实施。2022 年，这些售后系统和企业数字化系统成功上线2023 年，营销系统在欧洲 13 个国家上线，同时，海外小市场信息化系统建设也于 2023 年启动，并在三个国家上线。2024 年是我们出海进程中的第二个转折点，我将其称为 “出海 2.0”。
首先，我们在海外小市场实现了迅猛拓展，已进入 15 个小市场国家，并且这 15 个国家的信息化系统均已上线。同时，我们对欧洲信息化系统进行了深入反思。2023 年一整年的信息化建设过程并不顺利，业务方和经销商抱怨颇多，投入巨大但效果不佳。这是为什么呢？经过反思，我们发现欧洲的信息化建设存在诸多问题，需要再次进行全球化协同。我们希望到 2025 年，能够实现中欧统一的组织架构、统一的业务流程，并且将所有架构完全统一。
smart欧洲市场销售IT系统架构
在讲述欧洲信息化存在的问题之前，先和大家分享一下欧洲营销系统信息化的结构。可以看到，最上层是数字触点，包括 APP、网站、经销商助手等。那么，问题主要出在哪里呢？主要集中在中间层。欧洲的信息化建设采用了大量软件巨头的产品，而且是成套采购。例如，我们购买了 Adobe 全套产品、salesforce 全套产品、SAP 全套产品，甚至包括在业界应用并不广泛的 SAP commerce，以及新产品 DVH、VDH 车辆数据平台等，都被纳入了欧洲信息化规划的采购清单。而中间集成层采用的是 museuf（音）软件，这是一款优秀的软件，但体量庞大。具体问题我们稍后探讨。
smart 欧洲营销数字化的挑战
主要存在以下几方面问题：
第一，业务规划与实际情况出现偏差。
在 2021 年、2022 年，当大家对汽车行业直营模式还不太了解时，常常将汽车行业的直营与快消品零售进行类比，认为只要搭建一个类似京东、淘宝的统一平台，做好线上营销，用户就会自然而然地在网上下单，最后到店提车即可。大家憧憬的是特斯拉模式，但要知道，市场上只有一个特斯拉。
尤其在欧洲，汽车销售营销模式相较于中国更为传统。比如，我们的用户都是通过线上渠道获取的吗？在系统上线、产品发布后，我们发现并非如此。大多数用户还是通过线下渠道了解到我们的产品和公司信息的，他们通过看广告、看电视来获取相关资讯，并非完全依赖线上模式。
第二，用户仅仅知道可以在网上下单就够了吗？答案是否定的。即便在中国，要获取一个用户，也需要其到店体验、进行试驾，还需要销售团队进行培育等一系列工作，这些都属于线下工作。这表明我们当时的业务规划与实际情况存在偏差。此外，欧洲与中国不同，中国可以看作一个统一的大市场，而欧洲虽有欧盟，但欧盟内二十多个国家的国情、市场要求和业务需求各不相同。例如，在德国，50% 以上的市场是私人购车，30% - 40% 左右是公司购车，且公司购车并非用于公司自身，而是因为欧洲的公司福利政策，通过公司租车可以享受税收优惠。但在比利时，80% 是公司购车。在支付方式上，西欧国家的消费者更习惯线上支付，而南欧国家的消费者则更倾向于现金支付，不太愿意采用线上支付方式。
另外，法规要求也存在差异。在德国，只要与德国交通部系统做好集成，将所有信息上传至德国交通部，车辆即可在市场上销售；而在意大利，有政府和企业协会相关的 8 个系统需要进行集成，只有将数据准确无误地提交到这些系统，才能实现车辆销售。并且，这些系统大部分无法自动集成，需要人工手动输入数据。由此可见，每个市场的情况都极为复杂，我们当时设想打造一个类似亚马逊、京东、淘宝的统一标准系统，以满足所有市场的需求，这显然与实际情况存在较大偏差。
从 IT 系统规划的角度来看，我刚才也强调过，我们面临着选择商业产品还是进行自研、采用新产品还是沿用成熟技术、是向多个巨头采购大量软件，还是精心挑选最适合我们的产品等问题。当我们回顾中国市场的信息化规划时，会发现我们选用的商业化软件，除了 ACP 外，其余全部来自中小企业，并未选择巨头厂商的产品。
在进行欧洲的信息化规划时，2021 年全球协同工作做得相对较少。此外，我们在信息化建设过程中还存在一些误区，比如对于信息化工作究竟是业务部门的职责还是 IT 部门的职责界定不清。当时，我们设想新能源汽车公司未来将成为互联网公司，所以要求所有业务人员都要懂 IT，所有 IT 人员也都要懂业务。因此，当时欧洲的营销服务系统主要由业务部门主导开发设计。但实际上，新能源汽车行业虽然具有一定的互联网属性，但总体上仍属于重资产的传统行业。我们所找到的业务人员，并非天生既懂汽车行业又精通信息化规划，所以营销服务信息化规划的效果并不理想。这就引发了我们的思考：是否需要组建一个完整、专业的 IT 团队？
其次，即便组建了 IT 团队，那么 IT 团队的价值导向又是什么？是只要满足业务部门提出的需求，完成项目即可，还是对于每一项业务需求都要进行 ROI 分析，考量投入产出比，评估方案的合理性，进行价值管控？我们是仅仅依托供应商完成工作，还是要培养自身的自研能力，实现自我发展？这都是我们面临的挑战。
smart总部数字化出海SWOT分析
总之，由于存在上述一系列问题：
整个欧洲 IT 信息化建设效果不佳，不仅公司内部存在诸多抱怨，经销商的不满情绪也较大。成本居高不下。团队能力有待提升。
因此，在领导的支持下，我们对 “出海 2.0” 进行了 SWOT 分析。我们中国总部的同事具备行业经验优势，经过 3 - 4 年的积累，在 IT 管理方面也具有显著优势，并且我们自研的产品也具有很大优势。当然，我们也存在一些劣势：
中欧文化背景存在差异，我们来自发展中国家，处于上升发展阶段，而欧洲国家多为发达国家。虽然中国发展迅速，但在文化接受度方面，可能还需要一定时间让欧洲市场适应。
工作理念不同。以德国同事为例，他们习惯先进行充分思考，制定好计划后再行动；而中国同事秉承互联网思维，倾向于先行动起来，在实践过程中思考或者边行动边思考。这种工作模式的差异，也给双方的沟通带来了一定困难。
此外，语言、地域以及业务模式的不同也是客观存在的问题。我们在进行自研系统建设时，确实没有充分考虑到国际化需求。不过，欧洲业务对产品组合优化的要求，也为我们提供了改进的动力。同时，与欧洲大厂如 SAP、Adobe 等进行商务谈判极为困难，这也促使我们迫切希望摆脱对供应商的依赖。
还有一些潜在威胁，例如欧洲法律法规要求极为复杂；去全球化趋势带来重大挑战，比如欧盟近期对中国加征关税；地缘政治因素，如俄乌战争以及中美、中欧关系变化等，对人们的心理产生了影响，部分欧洲同事对中国存在防范心理。在此，我也坦诚地和大家分享这些情况，以及我们思考如何消除这些影响，改变他们的认知。
数字化出海2.0 策略
那么，“出海 2.0” 的策略是什么呢？
获得高层支持。我们需要向高层清晰阐述出海战略将为公司带来的经济效益，用具体数据说话。
深入理解业务。毕竟 IT 系统是为业务服务的，只有欧洲业务部门和经销商认可我们所做的工作，才能突破诸多障碍。因此，我们选派了几位拥有 20 年以上丰富经验的同事常驻欧洲，为业务部门和经销商提供服务。
具体策略如下：
与欧洲业务和 IT 团队共同做好产品组合优化工作，替换掉大厂产品，引入合适的中国供应商产品或中国自研系统。
目前已开展的开发工作，在 2024 年全年已全部转移至中国。欧洲的人力成本极高，以我们在欧洲的开发外包业务为例，一名瑞典员工每天的成本高达 1000 欧元，而转移到中国后，每天成本仅为 200 多欧元，成本变化十分显著。当然，需求管理和运维管理工作仍留在欧洲，一方面是为了更贴近业务，及时响应需求；另一方面，由于 GDPR（通用数据保护条例）的要求，所有个人数据不能流出欧洲，所以运维工作必须留在欧洲。此外，我们将 IT 组织、过程管理和架构等方面全部进行对齐，把欧洲 IT 组织从管理型组织转变为价值交付型组织。在这一过程中，并非一帆风顺，大家存在诸多顾虑和抵触情绪。因此，我们制定了一套完整的变革管理和期望值管理计划，向大家清晰地阐述未来的发展方向、可能受到的影响，以及每个人面临的机会和职业发展前景。即便如此，在推进过程中仍会遇到一些重大阻碍，我们会在合适的时机采取有效措施加以排除。
数字化出海旅程
这就是整个数字化出海的历程，由于时间关系，在此就不详细展开了。这是我们出海过程中的一些重要瞬间，我们曾派人前往欧洲进行交流学习，欧洲同事也派遣管理团队到中国，参观我们的工厂，以及中国优秀的互联网企业阿里巴巴，通过这些交流活动，双方增进了彼此的认识和理解。
四、海外数字化成果和意义
数字化建设取得的成果主要体现在以下几个方面：
组织统一。实现了五大领域、三个市场的组织架构统一。
流程统一。开发设计流程在全球范围内实现统一，明确了每个节点的具体工作内容、责任人以及交付物。过去，欧洲不同供应商的做法各不相同，如今我们已将其统一规范。
通过这些举措，欧洲 IT 人员数量减少了约 30%，协同交互率提高到 50%，大型供应商减少了 4 个，IT 成本下降了 47%。那么，出海以及我们所做的这些工作，对于中国企业而言有何意义呢？
第一，我们自身实现了降本增效、加速提质，产品和技术能力得到了优化提升。
第二，对于正在出海或有意向出海的中国企业来说，我们的经验可以作为一个典型案例供大家参考，让大家了解在出海过程中可能会遇到哪些障碍以及蕴含哪些机会。
我的分享到此结束，谢谢大家！
