解析CIAS|长城汽车周秉政：中台在车企数字化转型的实践
2024-12-11
很高兴今天能在山清水秀的千岛湖跟大家一起分享我们实践取得的结果，也很感谢主办方能给我这次机会站在这里，很感谢。下面就开始我的分享内容，《中台在车企数字化转型的实践》
首先我先介绍一下自己，我叫周秉政，大概有19年的工作经验，历经了互联网和传统行业，还有像传统的软件开发等等之类的，到后来任职于长城汽车。我自定义自己是一个怀揣着产业的IT人，为什么要这么说呢？我曾经可能来自于互联网，很多都是跟技术产品相关的一些工作。但是，如何用IT技术来改造传统行业，因为整个传统行业有很长的纵深，或者有很深的纵深。
这一横一纵充满了很多机遇，我们如何用IT技术改造它，这是我一直想深入走近产业，细微观察的一个点。今天这个是我的分享目录，大概是这么一个逻辑，我们为什么要转？转到什么结果？问题和挑战和已经取得的一些结果。
01
为什么要转？
为什么要转呢？
🔹VUCA的时代，使长板更稳固，探索更多的发展机遇
我们其实现在已经处于一个VUCA的时代，这个大家都是一个共识，就是我们永远处在不停变化的过程中，变化是一个永恒的主题，包括现在新能源车电动化、智能化、国际化这么强的推动力我们促使着传统行业不变也得变这么一个时代。
🔹红利见顶，深练内功，把好的经验作为数字资产对外进行输出，寻找新的经济增长点
现在也就是处于全球的经济衰退包括汽车保有量已经中和、流量红利见顶，这就是我们现在面对的挑战和困难，这里也充满了很多的机遇，我们如何来抓住这些机遇能做大做强自己。
🔹车生命周期管理
一个车企的一辆车是怎么从一个概念到真正的落地，它需要经过这么多的一个流程改造，包括这种L1的流程，大家可以看到这是“研产供销服”，从一个先行概念一步步落地到我们如何产出一辆车，包括跟在座供应链合作。
这是我们信息化系统，第一部分是我们的研发流程；第二部分画红框就是我们的供应链包括内部流，第三部分是MES制造，第四部分就是我们如何把一辆车通过自己的营销、运营卖出去，下面就是售后，对用户的感知提供售后服务。
在右侧全程都是跟踪着一个BOM，从最早先行BOM一直到售后SBOM等等，再到各种各样的系统，这就是我们改造的目标和流程。
02
转到什么程度获得什么结果？
大家都在提数字化转型，我觉得老板可能更想说你们要取得一个什么结果，我们今天面对的问题就是我们要增加的是企业的效能，提供新的商业模式跟为客户提供根本性的变革，就是我们到底要转到什么程度才算结束，是你一直在投入吗？可以在这里给大家举个例子，我们原来管生产的一个副总裁在接手了IT之后，可能会问就是你们为什么每天好像都是在静止工作，不像在我们车间里面跑起来。
这个问题我们需要去跟领导回答出来我们自己做IT的价值是什么，价值驱动，也就是你的投入产出比，这个东西跟在互联网里原来按照风投的套路，我在赌未来的套路是不一样的，我投入这些IT，能给企业真正能带来什么样的好处，我需要可以量化。
同时，我们在做数字化转型的时候，其实要降本增效，今天上午有很多嘉宾也提到了，其实我认为降本增效还没有真正达到数字化或者说今天的数智化。
降本增效还是停留在信息化的阶段，信息化包括一会儿要讲到的中台，我认为还是信息化的范畴，它没有真正达到数智化，通过整个的流程的优化，流程的再造去改造我整个业务体系。
03
问题、挑战
其实做数字化转型在所有的业界都是很难的，真正的数字化现在的一个统计数据是16%的成功率，84%左右的失败率，也就是说它的失败率很高，并不是我们想象中的这么简单，你有了IT的思维去做传统的业务，你甚至是把所有的业务系统重新构造一遍难道就成功了吗？那个只是基础上的自嗨，你没有得到真正业务价值的体现。
所以我们做这件事，遇到了几个问题：
🔹组织的变革
第一，组织的变革。涉及到用IT技术如何引导这种组织的变革，原来我们在生产型企业都是按照“研产供销服”，大家职能部门划分会很清晰，这个东西来自于我们原来的传统制造业，大家就是一个流水线，我就是负责设计，他就是负责生产，他就是负责营销，可能彼此之间沟通并不多，但是原来是一个很好的市场红利，也就是说上午我们说到有14亿人，我们大概有很多车需要去卖，并且中国人刚开始拥有了汽车时代，你做了一个产品只要投入到市场里，大概你能满足用户的要求都会大火。
但是现在在市场饱和的情况下不一定，就需要我们以用户为中心，重新打造自己的组织体系，按打散原来的“研产供销服”，以用户为中心，以用户的前导重新画整个矩阵型结构是什么样的。
🔹流程再造
第二，流程再造，就是我们做数字化其实在更多的做流程的优化。很多事都用IT系统甚至流程重新写一遍，业界很多都在提BPM，但是BPM真的就是我们的数字化吗？可能那只是一笔一笔抄了一遍业务给我们提的诉求，并没有对它进行抽象甚至它的流程进行优化。这是我们要进行用中台的方式进行改造的点。
🔹文化刷新
第三，文化的刷新。文化这块我强调在开放的包容性，因为原来可能很多时候都在讲你做这件事，一定要成功，但是我们有很多现在是在试错，我做了不一定能成功，但是在这个过程中有很多东西需要积累下来，那就需要用中台的方式进行承载。
🔹机制创新
第四，机制创新。机制创新就是我们整个以用户为中心重新打散组织结构变革之后，全面2C，大家就是按车型的销量来分配我们的利益关系，涉及到我们的整个指标考核等等这些，需要有很多创新手段。
遇到的问题简单说就是独立的建设了多套系统，信息孤岛、系统臃肿、资产的流失、无法匹配市场的变化。
04
做什么？
🔹中台概念在现实生活中的应用
我不知道今天在座的是不是有很多人都了解中台，至少我遇见很多IT圈以外的人都在问你做的这是一个什么东西，它是不是可见可摸得着的，我在这里做一个类比，我们整个快餐业中央厨房的概念，我们输出的就是中间这个产出物这一部分，它不见得是一个完全成形的产品，但是它是一个产品的30%或者说40%左右的半成品。它是一个组建化的，这些东西再交由我们上层团队，包括像BP团队再做流程优化，形成最终的产品，这个就是我给中台打的比喻。
🔹中台对数字化的支撑
中台对于生态体系的支撑是这样子的，就是数字化的改造、供应链的优化、拉新留存、智能制造。
这是我们整个做的中台支撑上层业务体系的支撑蓝图，这种蓝图只是L1层的，涉及到像“研产供销服”，真正深化到一个企业里面，你会发现只能在L1层先划这么大的块，每一块都是很大的领域。
这个就是我们营销领域的能力架构图，整个产品支撑的方式包括从我领导层、视觉层到执行层，我们都需要用哪些能力，因为我们采用4A架构方式，你首先需要明确整个企业的战略，通过战略进行事件风暴，再影响出我们的业务架构、应用架构跟数据架构是如何支撑的，这个今天给大家在这儿展示也只是通过我们分解完之后形成的一些产出。
这是研发领域，重点就是在于仿真这一块，仿真是我们很重要的一个点，包括像卡提亚和我们的BOM如何结合。
这是供应链领域的，供应链领域的能力支撑图，还有智能制造，因为我去长城之前，可能来源于互联网，我去的时候需要先构建起我们的云底座进行对上层的支撑。
这是我们整个云底座技术组建层面的产品架构图。大家可以看见，就是底层通过容器上层封装的数据服务和大数据服务等等这些。
包括我们现在分布式的数据平台，现在的模式是整个集团是有一套阿里的飞天，因此涉及到资产保护问题，这个是必须保留的，但是在每一个厂里面可以有一个分布式数据平台，这个数据平台处理厂内数据等数据，由统一集团数据目录进行保证。
数据实时引擎的一个形态，这个就是有点偏技术，同时因为要做这种数字化转型，不可能单打独斗，需要跟很多业界伙伴进行合作，这个就涉及到能力对外开放和把外部能力引入进来，开放平台是我们的载体，所有做的这些个供应链包括“研产供销服”里面中台能力都分布在我们开放平台上，供和外部企业进行对接，同时外部的能力也可以通过这个入口留进到我们的平台里。
其实我们现在更多希望所有的厂商能提供的是PaaS层的服务，不是一定非得有一个UI或者产品界面的产品，因为这样才能更好细粒度跟企业达成合作。
下面是我们结合在现在大的模型，在几个领域的探索，上面这个是我们的数字人生产平台，我们要进行数字人的产出，然后进行24小时的直播带货的方式，现在是有一部分的截图是说已经生产的数字人通过语音驱动，来达到了视频的融合进行产品的讲解。
包括像数字人的网红、数字人的销售、客服和数字人律师，下面是内容生产平台，结合我们CMS，在营销端我们所有的包括像蓝山文案和营销图片渲染，都是在现在的内容生产平台上，我们现在也只是试水，可能跟像百度不是一个层面，但是现在有很多的开源技术可以进行探索。
底下的技术站上包括像LLM大模型，就是我们现在采用的是ChatLLM加上6B方式，结合Lora等能力进行渲染，包括数字人像TTS跟UE5的这种。
🔹降本增效
在降本增效这一块主要看的是右侧，就是大概我们已经用了这种能力，可以去提供60%的一个能力去封装新的产品，很多东西就不用再从零开始干起，这个在多工厂模式下，需要我们能快速的支撑的时候，需要有这么一套体系，底座，包括底层的服务PaaS是一体化进行交付，上面的BP团队可能根据你的能力再去封装出来他自己想要的产品。
这是一个产品的模型，我们定义的产品大概是分底层领域能力加上商层的应用，加上UI模式调用底层API进行封装，多个应用形成产品，这个产品再聚合起来形成上面的解决方案，我们会有产品商城，用户可以在产品商城上进行选择，比如说你的WMS还是什么其他产品，都是一键开通SaaS化的服务。针对比较大的厂，比如说像天津、徐水的厂，我们可以提供私有化端到端的部署。
05
怎么做？
🔹产品管理标准
在产品管理上，其实做产品主要是在做我们如何来源于需求，高于需求，我们要对需求进行抽象，同时这里面重要的一点能力是怎么拒绝，而不是变成了业务线一比一的需求刻划，把所有的excel都提取到信息系统里，其实并没有真正的帮助客户，甚至是减缓了他们的使用体验。
所以我们更需要做的其实是所有的这些业务，都已经打通，数据是如何治理，然后通过这些个数据，换到我们刚才提到的模型里面辅助你进行决策，这才是真正数字化转型的要义，并不是仅仅把原来用户excel去掉，翻译成我们的信息系统。
🔹团队
寻找同路人、愿景驱动、责任与自由，开放平等，这个只是我们在选人时候的一个标准。
🔹激励机制
团队的激励机制，大家一荣俱荣，一损俱损。而不是说再强调自己的工作完成了，但是整个项目失败了，这并不是我们想要的，这也是刚才我提到的要做矩阵性的结构，大家是为了一个产品，一个事去努力。
🔹敏捷机制的设计
DevOPS整个快速的流程，大家会提在B端里需不需要做到敏捷，我认为我们在确定了这些事情的优先级之后，需要有一个快速MVP进行落地，快速对用户进行试错，而不要强调像原来一样，我规划了半年，但是半年之后有可能用户说你做的这件事就不对，所有的都失败。
06
取得了什么成果？
取得的结果基本上就是这张图上所展示的，包括上层几个业务云的产出，底下主数据和底下的技术平台的基础设施，这些都已经落地了，只是说现在可能还不太完善、还不能说很快速，但是已经有这个雏形，所有都是在基于这个雏形进行快速迭代。
已经具备了214个领域能力，这是2022年的数据统计，现在已经具备的能力数量。结果一个是效果展示图。
这就是我今天的分享，感谢大家的聆听，谢谢！
