解析CIAS|三菱电机汽车部件（中国）有限公司范天益：精益和数字化转型实践
2024-11-29
感谢组委会邀请，同时也非常感谢我们的同行的各位领导。我来自三菱电机，主要从事IT跟信息化相关的业务，今天的话我主要是针对精益方面的一方面工作，跟大家融入数字化做相关的交流。
01
公司概况介绍
🔹公司概况
我们公司成立在1921年，到现在来讲将近102年，资本金是1758亿，我们去年纯销售额汇总是44767亿，纯利润来讲不是很高，利润率在5.6%，也就2520亿日元。
🔹主体业务单元分类概况
公司将近14万人，遍布世界各地，我们中国的话有将近41个三菱基地，包括空调、汽车零部件、卫星通信等等。整个从2021年，因为2022年我们数据还没统计出来，估计在5、6月份，整个销售额可能汇总的话需要一点时间。2021年来讲，我们整个集团营收我们车企是占据14%。
🔹产品单元概况
对相关的数字化行业来讲，我们其实已经围绕以人为本的目标，涉及到一些我们的环境，包括安全、舒适度，我们的产品也一直围绕着这样的方向走这样的路线。
🔹主体产品概况
简单概要一下，这是我们的相关产品，包括发动机，启动马达，这是我们的主体。
🔹中国区客户分布概况
目前来讲，受国际各方面的影响，其实订单量还是有所放缓的，目前来讲我们主体是在中国，当然也有一部分是出口。
02
工业制造与数字化
🔹工业革命的四个阶段
我们是一个全球的制造型企业，其实跟制造工业来讲是密切相关的，今天的课题是精益，但是作为工具来讲，我后续会融入到数字化当中，但是因为数字资料完整性，我大概讲一下工业的1.0、2.0包括3.0一系列过程。
我想在此来讲，包括到现在强人工智能时代，大数据、物联网、人工互联等等一系列动作来讲，我们现在当今包括全球裁员、失业等等状态是不是已经到达了对应的工业4.0时代，这个需要我们深度思考。
🔹各国在制造业产业链中的位置
从上到下，结合当前工业水准来讲，我们中国从制造的产业排名来讲，还是在第二梯队。美国跟德国的话是在第一梯队。但是这不是很重要，重要的是我们在整个数字化产业链过程当中，实现的这种产业链的互动，这才是最关键的、最重要的。
对我们来讲，目前还是处于在低端水准，而对应美国、德国、相应的还是在处于高端位置。
🔹美国、德国、日本、中国制造竞争力比较
整个中国制造业本身来讲，其实很不容易的，包括面临各种各样的困难，特别是在早期来讲，对我们的要素启动，特别是我们廉价的劳动力、材料、成本等等因素，使得我们原有旧的模式逐步向创新驱动、新经济的模式进行转变。
🔹中国制造企业数字化业务发展方向
这个过程当中，特别是在2012年美国对应出台了“工业互联网”，包括2013年对应的是德国工业4.0，包括日本、欧盟同样也出台了一系列政策，我们中国政府也推动这方面的举措，采取了一系列的纲要发布，推动从原有的旧经济模式向创新驱动新经济发展的方向转变，对应着采取一系列措施来讲的话，同时对应展开了一系列动作。
比如说业务系统创新、应用推广包括自主供给、夯实基础等等，特别是使用了四个动词包括四个名词，对应这两年特别在疫情结束以后，其实在这个期间来讲的话很多企业都感受到全球数字化、降本增效带来一系列的提高市场核心竞争力。
🔹数字化转型在价值体系重塑中的关键作用
对中国政府如何推动其实也提出了相关一系列的政策举措，包括技术资金的支持。因为整个车企智能化、自动化来讲，整体还是带动了整个中国制造业的方向，也是作为标杆和方向标，所以来讲是可能是非常值得去做的动作。
但是通过行业报告来看，中国在成功取得数字化转型来讲，只有11%的比例，这部分内容当中，无外乎还有一部分是政府的因素在里面。
03
精益赋能数字化
我们在推动企业数字化过程当中，特别是我们在座的各位乙方，也肯定讲到了一些专业方面的应用工具。
🔹车企行业全价值链整体数字化转型方案
这些应用工具过程中，我们随着公司的一些发展，慢慢会部署。但是过程当中如何调动效益的提高，一定是相互系统模块之间相关协同，形成我们整个产业链包括行业链之间价值横向纵向提升，我们对应相关数字进行可视化，这个数字的话我们希望是得到唯一、可用、真实，整体提高为我们管理者提高好的决策，敏捷快速的决策，从而提升我们企业的数字化整体升级。
这个过程当，我们忽略了其中一点，就是最底层的，我们在实施部署各种各样系统忽略了一点，缺少了什么？我们在部署业务系统过程当中，对业务过程当中包括生产制造，包括生产介质等等业务部门，很多存在着浪费，而我们使用这种浪费通过我们业务系统进行掩盖，那我们其实是没有真正意义上做到数字化的效果。
🔹企业推进精益改善的思考方式
我个人来讲，就是说最基本的还是要从底层的逻辑开始做起，发现浪费、发现问题、解决问题包括形成体制化这样的模式，过程当中很多企业已经开始自然在做，但是做的是不是到位，是不是持久，那是打上引号的。
🔹精益推进改善活动的意识改革
最终来讲，作为我们来讲是形成这样子的工具，包括流程包括体制的过程。这个作为我们精益来讲，作为改善活动思想意识体系的流程，我想基本上大家都容易看得通，但是真正在以部署或者应用过程当中可能刚开始或者说走了前面几步，几个阶段，后面就没有办法再进行下去，或者我们做了第一年能够围绕这样的部署走过了，但是第二年、第三年未必这样子，接下来我们讲一下如何可持续进行应用。
🔹精益和数字化的基本逻辑
精益和数字化的基本逻辑，首先我们部署数字化过程当中，一定是打好基础，精益一定是数字化的一个前提和基础，这是肯定的。部分来讲的话，在座的可能会认为，这部分工作作为我们行业IT管理难度大不大？其实很大，我们会认为这部分工作跟我有什么关系，其实很有关系，直接促进到你整个业绩，直接触及到你公司领导层对整体的业绩效果考评，会是怎样子的结果。
包括直接触及到你下一阶段部署数字化来讲的话，短期效益跟长期效益来讲的话，你的说服力在哪里。
第二点就是数字化精益，我们在前期精益数字化这样子循序渐进过程当中，我们并不是说精益部署以后，系统上线以后，各方面数字化、可视化都OK以后，就一劳永逸了。但实际并不是这样子，我们还是要在业务过程当中、流程当中、体制过程当中，包括产线等等挖掘，持久性挖掘我们的精益，反过来维持巩固我们的数字化系统。
🔹精益和数字化的业务结构关系
我们是怎么做的呢？主要采取一个点，就是我们的库存周转率，很多同行来讲会用一个金额进行计算公式，也有的是通过数字来反应，其实是一样的，后面成了单价。其实来讲的话，从横向跟纵向的管理角度，横向我们是各个业务部门，纵向其实是各个业务部门之间产生的一些动作、能效，是不是要这么长时间，是不是要采购这么多量进行管控，而我们对应的实践做对比，我们2021年到现在始终围绕着产线半成品库存收集，假设这个产线半成品是银行贷款的，作为制造部门我很安心，今天的部署材料马上可以不间停的生产应用，缺少了需要的时候我拿到产品快速途径，每年堆积到这部分的产品，作为银行贷款的话，这部分利息要不要付？一定要付。
不需要采购一部分放到那边，所以精益的方法也是思想管理论，所谓的思想管理论就是我们从内部流程体制上进行固化。
04
行业数字化业务特征
第四个方面，是我们针对行业数字化的一些业务特征，特别是底层的关系。
🔹汽车行业数字化底层逻辑核心问题第一研发。
我们特别是体现在车企相关的业务转化不可避免的，刚刚赖总跟李总也讲到了，整个车企包括车企零部件也好离不开研发、生产、销售、运营。从产品研发来讲的话，始终就是如何去围绕我们的研发周期满足客户定制化需求。
第二生产。大批量的小机种、少机种这个时代已经过去。现在其实插单很多，包括我们零部件厂商来讲问题也显得尤为突出。所以，个性化的用户订单其实是作为今后我们长期衡量制造业产业或者数字化转型过程当中，你能否快速应对的一个成功标杆、标识。
第三营销。我们原有的过度去精准营销，包括作为一个某种渠道包括通过4S店做线索获取，这种单一单板营销模式已经过去了，但是我们采取数字化工具不一样，我们途径有所改变，包括我们引入了对应营销管理、运营管理的数字化平台以后，能够打通各个业务链、各个模块、产业链、领域链的价值所在。
🔹数字化转型主要需求及关联特征
需求及关联特征主要在研发、生产、营销、运营，但是运营角度来讲的话，一定前提是在研发、生产包括营销的角度来数字化打通以后，我们的运营才是起到了一定效果，特别是在营销这个角度，原来我们的营销是什么？是点对点，我们是直接面对于客户，我们是收集相关客户的信息，这种机械式的模式进行采取精准的投放。
它是通过数字化方式来讲的话，我们通过一系列的数据获取，马上可以能够通过精准投放，然后得到了一些对于客户的评估，其实刚才我们赖总也讲到，回头客，客户的粘性将会是今后车企对你这个产品认识，认可你这个产品很大的保障。
🔹研发端：以全流程协同缩短研发决策链
那么对研发来讲，我想特别是在座的乙方，其实所应用到的虚拟化工具包括数字孪生等等，这部分工作来讲，必须要而且是真正能够起到提高企业核心竞争力的关键点，它主要起到什么作用呢？接下来我会讲到研发、生产、营销包括运营始终是围绕着我们的用户，以用户为核心，以人为本，我们在想我们的研发如何面对我们的用户呢？所以我们刚才讲到了我们的乙方，特别关注我们的乙方，特别对数字孪生工具和应用。
🔹生产端：增强柔性化程度满足用户需求
所以来讲对应体现包括生产过程当中，我找两个关键点，一个就是我们的效率，我们追求效率重不重要？肯定重要，但是我们在追求效率的同时，不管乙方应用了相关什么样子的案例或者是系统模块，但是我们要注重点是各生产业务形成过程当中的切换视觉，是我们要特别注意的。第二点就是数字化的需求偏差，为什么叫数字化的需求偏差，是各个业务协同、业务模块之间的协同，没有做好协同而导致我们相关的数字完整性其实是缺失的。
🔹营销端：提升全生命周期用户体验
这一部分营销来讲的话，讲到了客户的粘性，通过数字化工具来抓取、提升到我们对现有存量的一个核心竞争力，所以我刚才讲到通过数字化工具去增强我们客户的粘度、忠诚度而保证我们的一个库存，存量的经济核心竞争优势。
🔹运营端：建立企业级端到端决策平台
接下来应用来讲，从物理的物理空间到数字空间过程当中，前期对一系列业务环节、模块形成了数字化可用空间以后，其实是作为我们整个制造行业来讲的话，是细分阶段形成完成整个企业经济达到的目标或者数字化转型模式。但是前期来讲，一定是生产、营销、研发的数字化是相当重要的。不然的话后面营销数字化是走不起来的。
🔹数字化转型的痛点分析
很多企业会讲就是说跑数字化，包括很多同行在峰会的时候也一直会讲到我们一把手工程，领导的重点工程，听的太多了，我想帮我们的老板说几句话，为什么呢？很多时候其实换位思考，我们老板是怎么考虑的？你总是来跟我讲一把手工程，没问题，但是在我看来，我们的方法论，我的人才对不对？我们的各个业务系统之间是不是形成了，具备了这样子的数字化功能，你每次跟我说一把手工程，我参与都可以，但是实际我能不能走通、拉动这样子的数字化工程是要打成问号的。具不具备这样的条件和机会。
05
企业数字化实践
🔹从改变到改善，从改善到持续性优化
回归到精益，最底层的模式，就是我们不管是标识标准化，包括产线的IE、IT这样结合，包括IT跟OT的结合，我们怎么做的呢？基本上都是包括从办公室无纸化，办公桌定期做一系列检查，各方面的工作，每个部门评比，这部分工作很多公司都会在做，如何做，做的是不是持久，这是一个关键问题所在，是直接影响到持久的问题。
🔹IT 与 OT 数据收集和异常缓冲
第二点就是作为我们IT人来讲，如何在工业过程当中，IT跟OT的融合，特别是要考虑我们的产线自动化设备的数字采集，在这个过程当中，会有两个点：
第一，网络断掉，数据断掉，如何搜索数据。
第二，数据的堆叠如何安全输送关键点我们要考虑，特别我们在实时部署过程当中，在关键节点、关键工具节点要注意这样的问题。
可视化这一部分其实对于精益来讲，可视化是很正常的一部分，但是需要拿到的数字，需要展示的数字一定是我所需要的，一定是各个业务部门需要的，领导层决策需要的，而且这个版本是唯一的。
🔹基于电力需求预测的智能节电实证
同时我们也讲到了能源问题，在2018、2019年的时候部署了通过光能跟我们的实际制造产线，包括我们的对应的汽车充电桩，通过光能来进行验证这样子的过程，验证我们的30充电桩电池水准是怎样子的，目前来讲还是在部署当中，但是通过光能一部分的话，其实已经融入到了这样子一个我们的国家电网和我们的日常办公电网的营销应用。
🔹精益数字化体制改善成果发表活动
我们平常如何去保持这样子的精益推动呢？我们每个部门、每年都会进行改善课题的发表，作为公司每年一次，有条件的可以是半年一次。
作为公司发表以后的话，我们会参与中国区的一个发表，优秀的前三名，或者说特别优秀的，我们参与到每年的东京发表，这样子的体系，我们六月一号的话是在上海三菱空调那边，在那边作为会场进行2023年的JIT成果发表，有各个部门调动改善的过程，全球化是在右边，整个在日本东京进行发表。
🔹关于碳中和未来的可持续发展
讲到了三菱电机责任，我们每年会是利用一定的销售额，作为碳中和的对策，我们2022年将近85家公司已经融入到了包括无纸化与碳中和相关的工作，2030年我们相比2013年我们要求会达到碳排放在50%，到2050年的话，达到碳排放是零的目标。
目前还在共同努力当中，最终来讲还是一个销售额0.15金额保障。大概是这样子，谢谢大家。
