解析CNDS| 金风科技喻翊翔：流程模型与流程组织
2024-10-12
各位嘉宾，大家好！今天很荣幸作为第一个介绍关于流程的内容，可能现在就是说整个数字化的领域比较关心的几个方面，AI是毫无疑问，还有出海、国产化，都是比较多的。
1金风科技
今天我们谈的是另外一个关于流程的，为什么讲流程呢？这么多年以来比如在我们金风我们建了很多系统，功能覆盖也很多了，很多会有一些重复，可能很多中型大型企业都会有挑战，下面把最近我们做的内容给大家分享一下。
这个可能在新能源行业都知道，大概是风电情况，我们可以看到从2020年、2021年、2023年整个中国风电虽然卷得很厉害，但是发展非常快，你看原来传统的像维斯塔斯、GE、通用电气、西门子排在后面了，前十名里头六名是中国的，中国的企业风电非常快，那么我们刚才听到，像我们还有颜瑾（公司谐音）进步是更加快。
2流程挑战
效率和合规
下面讲流程的挑战，我们经过这么多年以后，建了很多系统，我们初步去算一算可能有80个以上，甚至不止，可能需要100-200个。流程引擎很多，同一个采购合同、一样的内容可能我们会有100多个流程模板，这样太复杂了，这个就效率不是很高，模板我们初步算有2300个，这个太多了，其实一个企业核心的流程模型有100个，70%-80%的业务、80%-90%的业务就可以跑通了。
每年完成流程没有算个人报销和财务共享，大概我们会有140万。挑战效率低，每次组织变更的时候非常麻烦，流程业务都是画业务流程图，IT做流程模板，做完以后系统实现，包括我们很多OA系统都是这样做的传统上，这样做当企业很大以后，部门很多它的流程图和模板非常多，但是我那个管理人员会调、岗位会调这样效率很低。
许多情况下系统太多了、碎片化、流程引擎太多了、数据太多了、报表太多了，每个地方提报表，提了很多以后没有做标准化，不断的提，后面IT的负担越来越重，业务老是响应不够。
部分应用举例
这个片子是讲的我们部分情况，没有全部列，像第一我们用OA系统，这里面有766个模板是买来的，我们还有个资源供应链系统，流程的情况，我一个个不念了，大概是我们这些情况。
举例：担保流程模板
看看这个，流程的挑战，我们以几个担保流程为例，大家看到这些问题没有？这是我们传统上做的流程模板，你看这边会带管理组织，那个地方会把能源放进去，这个很合理吗？肯定不合理，因为太多了，管理组织今天是七个，明天八个，这个待会儿可能10个、20个，你要画多少流程模板呢？它经常会变，变了以后你就要调，这个效率不是很高。
举例：采购寻源
流程模型，这篇就是说我们一个寻源流程不是按照建模型的方法，是按照每个业务的单元、每个中心和部门来建的，这样我们可能会有几百个部门，你要建多少流程，几百个部门经常会调国内、国外，这个就不是很合理的，这是传统的流程图，流程模板，因为我们很多都习惯了，可能不太会听到关于流程模型的概念，听到更多的是你画个流程图、做个流程模板，然后就在系统上实现。
3方法论
流程模型，由流程图和流程模板抽象形成
什么叫流程模型呢？大概是一个样子，比如流程里面应该是包含的节点、商务的节点，节点后面它其实可以是N个商务，没关系，像你看这个地方，项目你看我们同时会存在一两千个项目，我们的在建项目300-400个，运维项目、研报项目可能有一两千个，如果你把每个项目经理都作为节点化的流程图里头，这个流程会非常复杂，其实你没有必要，项目经理一个就行了，只要归口，项目是有编号的，有编号以后通过编号指定是哪个项目的项目经理，这是建模概念。
流程组织
在现在很多老的系统里面，包括国内很多系统它其实是没有它有建模概念，还是传统上画图、画流程图，一画图把管理组织往里面放，这是采购订单审批流程为例，前面是专业角色、中间是业务角色，后面是管理角色。角色取代组织，角色取代岗位，你可能是总监、可能是总经理、可能是部门经理没关系，角色到不同的单位怎么批复回来，一个模型，这个模型在整个公司可以通用，而不是你几百个部门建几百个出来。
这是关于流程组织模板的概念，就是说你把角色跟岗位对应起来，对应关系，表可以填的，但模型我不用改，这是类似的。关于归口，这是项目的归口，这是很多项目，以智利的为例，随着项目经理、项目总监，通过表跟流程模型结合起来，这样很灵活，而不是把管理组织，因为我在智利可能只有10个项目，中国可能有1000个项目，不能说流程图那样画的话会太多了，项目经理只有一个，只是不同的项目编号是唯一的，它会通过这个映射关系，流程组织跟流程模型定义好你流程怎么走，当然中间还有归口、还有权限。
这是类似一样的，关于部门的，部门你有编号，部门有部门的经理或者部长，有部门总监还有总经理，没关系，不同的人有唯一编号，当流程关于走部门的时候并不是需要把100多个部门，这个地方可能有三个部门，那个地方20个部门，画不同的流程图，图可以这么画，但是流程模型必须要抽象出来，这样不会有很多的流程模型。这是类似一样关于商务的，商务不一定是关于一个商务，可能会有N个商务，有local的、regional、区域的还有global，根据它分级授权不一样，归口不一样，但是商务节点在流程里头只有一个，只是说角色可能有不同，通过表映射。
4建模原则
自动
这是类似的关于部门的商务，原则我讲讲，做流程模型的时候，当然第一个先有制度，这里没提，比如我的采购申请，我到底要批到多少级，里面可能没有金额，这是通过制度定的，举个例子，因为你没有定的话就是说它可能会买1000块钱，我们有一个例子不太好，我们曾经有一个例子，买一个软件其实1000多块钱，从巴西申请批到总部，很多N个，这个太长了，这个不用那么长，我们讲第一个能够自动不手动，比如差旅不同级别到不同城市，你的报销有额度限制，你在范围以内就不用批了，直接报就行了，超过以后再批，通过规则要实现这个。
并行
第二能并行的不串行，比如很多流程图里头传统喜欢怎么画，CFO要先批了，CEO再批，董事长再批，这合不合理呢？其实不太合理的，为什么呢？因为流程里面的前后并不代表上下级的关系，他们既然都要批的话何不给它做成并行的，不要我等你、你等我，公司的管理层不就完了吗？里面只是有不同角色可以放CFO、CEO、董事长，包括前面一样，你看我们图里头，专业角色、法务、质量、技术、商务、财务、税务是平行的，并行的，没有必要串行，一串行就很长。
一步
能走一步的不走两步，因为我们很多情况下用户画流程图的时候，往往为了安全加一个人、加个点随意加，这样加其实没有什么价值，加那么多人干什么呢？该谁批有分级授权、归口，能走一步的不要走两步。
限期
限期自动转办，什么意思？因为有很多流程它有可能休假了，像国外比较多，一个月可能休假了，流程规定它是一天要批完的，没有批卡那个地方，要申请要去修改另外一个人很麻烦，其实没必要。
为什么呢？你可以在每一个节点商量好标准审批的时间是一天、两天、三天，有的可能是非标准的，不能做可靠性实验，做IT开发，这个你可以谈，你换个时间，如果它没有完成自动转到另外一个员工号，B岗、C岗，这样流程就不会停在那个地方，因为每天我们除了差旅报销、财务共享我们有140万，意味着我们每天都有多少流程在跑。
稳定
下一个流程模型要稳定，刚才看到了一个流程模型你的流程模型不能推到管理组织化，因为企业大了以后，小企业可能没所谓，大了以后我们有N多个部门、N多个业务单位，都那么做它永远是动的，永远是调的，管理组织岗位是机动的，所以没有必要去没事改模型，只是你把表，把流程组织的表调那个就可以了，你1000个项目、100个项目、10000个项目，流程节点、项目节点就一个，而不是说我这个单位项目多，我要流程画成300个项目经理节点，不用那样画。
统一
后面就是说流程最好是不要跨系统，比如同一个产品数据，弄了N多个系统又是NDM、PDM、PLM等，这个太麻烦了，这个东西本身数据转来转去，同一件事情明明是一个地方能做的不要跑多个地方，多个地方效率很低，数据还容易不一致，这也是我们比较痛苦的，经过那么多年可能全部看到那么多系统覆盖，功能覆盖做了很多，后来发现怎么越做越忙、越做事情越多，这个要做减法，要整合。
5流程绩效
这个讲的流程绩效，表看看就行了，我们会规定好每一个地方第一个、第二个，ABCD允许多少天做成表的形式，流程绩效可以自动跳转。
6流程变革
流程变革，变革首先我们知道流程目录，但是很多的地方它并没有说我的营销线、服务线、供应链线应该标准有多少个模型，其实很多都是没有做的，包括我们也有这个教训，现在我们看每个线要做成目录跟报表一样，比如我们曾经有人在问，他说你们几年怎么做了900多个财务报表出来，人家问我，我说这个不奇怪，可能还不止900个，因为你每个单位都提，同样东西不同用户提你根本就没有标准，因为你是服务型的，它提了以后你就必须要做。
越做越多，结果很多人报表可能都看不明白，太多了，所以我们流程也是一样，流程的模型和报表各个地方要做成目录，目录允许标准多少个，如果超过标准以外要改，可以吗？要慎重的改，不是今天加一个，明天加一个，越做越多，业务越来越忙。这是刚才秘书长提到，卷得很厉害，现在一个是我们向海外发展，海外价格还是不错；另外我们内部怎样更多的提高效率，流程是很大的一方面。
第二就是流程模型有主流程、子流程、审批流，上面有流程引擎、流程模型和流程组织，第三就是特别强调流程组织部等于管理组织，分工也看到了是干什么，流程的模型你肯定不能够让各个业务单元自己做，各个部门，因为每个部门可能都会有采购业务、报销业务，也可能有付款业务，你这样一搞就跟我们一样，我们的付款流程会有100多个，非常复杂。其实我刚才说整个公司下面流程模型你付款不用那么多，两个就搞定了，一个是差旅、一个是采购和非采付款，模型可以是一样的，只不过组织不一样，你搞了100多个以后要维护、要改，对公司业务效率很低、IT效率很低。
变革就是建立企业级目录，对现有流程模板因为诊断，比如我们做过一个统计，这里没有看到，就是哪些流程是跑得最多的，哪些是模板最多的，那么针对这个模板我们先找到每个地方的最重要的那些比如前十个、前五个进行优化，优化以后我们慢慢整合，通过这个方法。
最后一个片子，这个图是简单的图，以我们为例，现在我们画流程图的用户大概我们有2000来个人，每个人画都是按自己的画，IT将近可能有50个左右，会把流程图转成流程模板，这是我们传统的做法。这个做法效率很低，因为流程模板会越做越多，按照部门来做，后来我们要做标准化形成目录，转成流程模型的概念，通用化。
流程模板也是一样，到流程模板，流程模型加流程组织模型，系统太多、引擎太多，这个需要做减法，因为我们可能用到的流程引擎超过10个，独立的引擎我们可能将近20个，比如activity，我们好几个系统用activity，也有很多commander，好几个在用，但是都是独立的不行，我们就要做流程引擎整合，大概是这个意思。
我的分享就到此结束，谢谢各位！
