解析CIFS| 南京证券葛橹漠：数字员工：虚拟数字人力资源中心
2024-09-06
各位领导、行业的专家：
大家好！我是南京证券的葛橹漠，今天我给大家分享的是构建数字员工人力资源中心。
01
新质生产力大背景
这个故事还得从新质生产力大背景说起，去年9月的时候我们总书记首次提出了新质生产力这个词，并提出要做出具有高科技、高效能、高质量特质的新质生产力的典范，还要通过技术创新、生产要素资源配置优化以及产业转型升级催生出新质生产力的概念，同时今年又提出做好新质生产力需要完成五大篇文章，其中和金融科技最息息相关的就是最后一个数字金融，强调推动数字化转型并且去建成这样的数字化经营管理体系。
新质生产力推动数字员工发展
新质生产力和数字金融相结合在一起之后我们这边能够想到比较契合的点就是数字员工，因为数字员工正好可以帮助我们的员工完成大量重复的工作，能够去用技术手段降低操作风险、提高效率，可以推动企业数字化转型，同时它完成了一些低质量工作之后让员工创造性生产力得以释放。因此可以为我们企业经营管理体系，帮助我们更好完成这样的体系建设。
02
数字员工时代来临
南京证券数字员工能力底座
这样背景下，南京证券又做了一些怎样的工作，我给大家汇报一下。南京证券基于RPA平台，搭建了一整套数字员工能力底座，为什么做这样的底座呢？因为随着我们业务的深化以及它的复杂程度的提升，我们也发现光有这样的流程机器人很难满足我们业务发展，于是为了快速为他们部署一些新功能、新业务、简化开发流程我们上线了低代码平台，为了让我们数字员工、机器人听得懂人话、看得懂图片就上线了AI能力平台，提供像文本识别、图片识别的能力，为了我们更好管理这样的数字员工，看到他们的流程进度包括实时监控，上线了运维管理平台，同时我们也自主研发了Smart平台，用于呈现数字员工工作成果，直接面向我们业务人员给他们展示数字员工工作结果，提高它的存在感和陪伴感。
南京证券数字员工蓝图
在这样的蓝图里面利用数字员工底座作为支撑，为业务场景做数字化赋能，其中包括各个业务场景，抽象出来比如像表格统计、数据报送原子化工作应用到各个场景中去，顶层设计上面打造了数字化精英团队，包含技术人员，每个业务都会出数字化转型专员，并且由人力资源专家共同组成了这样的体系，推动企业数字化建设。
南京证券数字员工业务覆盖全面
在数字化能力底座支持下面，数字化覆盖率，对我们公司各个业务部门覆盖率已经超过70%，基本上大部分业务部门都用上了数字员工，并且我们针对特定部门比如说像结算存管中心重点打造、重点覆盖。
数字员工向新质生产力转型
这样的背景下面数字员工能被称为新质生产力吗？我觉得它还有一些不足，首先需求来源过于零散，都是业务部门先提一点我们做一点，工作量可以量化的程度不高，包括它对于我们的岗位一些效能提升，比如说当我们要回答说大概提升了多少百分比或者占了多少数字化率，很难回答。因此想要达到这样的新质生产力我们认为有必要建设好这样的：一是数字员工各项制度；第二以岗位职责为基础完成顶层设计；第三要去提高人机协同、覆盖更多的业务场景，让我们数字员工工作量可以变得更好衡量，我们给出的解决方案就是去打造数字员工的人力资源中心。
03
数字员工人力中心
数字员工人力中心定义
这个人力资源中心是参考了人力资源管理里面的一些方法论，覆盖到数字员工身上，包含了这三块内容：
第一，数字员工的资源管理，包含了数字员工的流程标准化还有一些流程化和规范化，并且它也是对于当业务提出人员编制的时候，可以通过数字化方法介入，评估人员编制是否合理，是否能用数字化进行替代。
第二，数字员工身份下沉。
第三，数字员工能效评估。
数字员工人力资源管理
先说第一个数字员工人力资源管理。我们先按照公司部门岗位职责进行了非常细致的划分，因为这样的划分是精细化人力资源管理基础，可以为人力资源编制提供数据支撑也可以为后续的能效评估提供依据，当我们做完管理之后，我们业务部门一般在年底会提出比如说第二年的人员编制，会让他们明确要哪些岗位、哪些职责，让他们明确信息之后通过我们的人力资源部以及金融科技部共同评估有哪些岗位可以通过数字员工替代的，并不是真的需要这么多的人员编制，这样的流程下来之后一方面可以限制一些并不是很合理的人员编制的增加；第二可以通过在需求部门最源头、最原始的需求，通过数字员工的介入可以很大程度上扩充数字员工的应用范围。
第二对数字员工一些上下线流程的规范化，当业务部门提出数字员工的需求之后也会通过一整套规范流程体系提交需求开发，并且通过人力上下岗管理方式进行全流程的覆盖。这就是我们给数字员工建立了全生命周期，从需求提出开始录入到系统里面后，我们开始进行了技能培训，相当于是员工开发，并且在完成了测试之后通过我们的人力审核、通过业务部门测试，进行一个上岗，并且在上岗之后进行生命周期的管理，最后如果当业务比如说系统更换了或者是由于系统升级导致这块数字员工不需要这块功能之后，会对数字员工进行下岗。
数字员工身份下沉
数字员工功能第二点就是数字员工的身份下沉，我们将数字员工按照部门的归属编制让数字员工部署到业务部门中，实现数字员工的在其岗司其职，强化了人机协同和责任分配，怎么做身份下沉：
第一，让数字员工陪伴业务做提效减负，让业务人员把他们手头上的工作因为前期经过了梳理，把手上的岗位职责，把可以进行数字化编排的工作通过我们的一套系统录入完需求之后编排好之后，转移到数字员工身上去，并且和数字员工之间的关系就是数字员工一边做它会一边管，形成两者共同承担的岗位职责。
第二，加强人机协同双向沟通。将数字员工进行工作的时候，比如操作系统做工作的时候我们业务人员可以实时看到数字员工操作流程，包括它的现在目前属于什么节点。并且我们数字员工在进行工作过程中关键节点会主动通过内部钉钉群向我们的业务人员进行通知汇报，比如说业务人员不会一直盯着屏幕或者盯着数字员工，他可能有事开会去了，这个时候强调了双向沟通的重要性。
数字员工身份下沉要做好的话有两点：
1.把员工所处的岗位跟职责进行解耦合，让员工所在的岗位可以被拆分成更多的细分职责，并且把一些可以编排的细分职责通过转移的方式让数字员工进行完成。
2.让业务跟技术解耦合，让我们数字员工真正成为业务人员而不是说半个技术人员，让数字员工工作内容可以被业务人员进行验收和审核，也因为这样的话可以在业务部门推广这样的数字员工，甚至可以做到相当于每个业务人员都有自己专属的助手。
数字员工效能评估
第三是数字员工效能评估，我们设计了从公司、部门、数字员工各个口径效能体系，使得绩效可以量化、转型进度可视化。
我们通过像降本增效提质安全各个维度设立量化指标，评价数字员工它的工作完成情况、完成速度包括所花的一些时间，包括它的效能。并且我们也通过图形化、界面化方式进行了数字员工工作内容展现，可以看到我们整个公司来看，总共数字员工运行了多长时间、完成了多少任务统计，并且我们让各个部门可以看到自己部门在岗在编数字员工做了哪些事情、工作，帮助他们业务人员承担了多少工作量。
这么做一方面可以使数字员工效能得到更好的分析和评估，最起码做一些什么汇报的时候可以很明确说我们数字员工替代了多少工作、辅助了多少工作。
第二这么做还有一个好处，人力资源口径来说可以更精细化做好岗位职责管理，也可以通过这样一些数据评估出哪些岗位人力是出现了一些缺口或者出现一些盈余，更好为第二年人力资源编制做一个准备。
第三劳动力结构的优化，让数字员工承担一些低质量的劳动，让员工从繁琐的工作中释放出来，做一些创造力更高的、价值更高的工作。
04
案例分析与实践经验
结算存管中心数字化转型思路
下面为大家介绍一下我们在结算存管中心做的案例，我们从去年开始对于部门岗位进行了非常详细的梳理，前后花了大概快一个多月的时间，把岗位职责细分、操作流程、操作频率等等都进行了一个梳理，并且在7月份的时候完成了我们整个数字人力资源中心框架的构建，并且去年年底进行了数字员工的上岗。首先完成了数字能力底座，把各个平台都上线，并且以数字人力资源中心的名义上线了第一个数字员工，提升了人力资源价值。
结算存管中心业务编排
相当于以前数字员工都是在技术跟业务之间做交互的，现在我们是把数字员工推到了人力资源层面，在人力资源层面统一进行管理。我们在开发过程中参考了这样的流程引擎，PCF流程引擎，分成了场景业务、数字员工、流程、活动、任务五层，以数字存管中心为例，这一层构建了业务的数字员工，并且设置了类似于文件清算、内部对账流程，针对每个流程让业务人员提供了活动过程，就是L4这一层让业务部门一手填出来的过程信息，L5针对每个节点进行了细致的通过编码实现它的功能。
结算存管中心数字员工交互
这是内部对账的流程，当数字员工完成上线之后我们可以完成业务人员实时通过我们的一些能力底座，这样的状态大屏可以看到数字员工目前的工作状态完成情况，包括也可以看到它可以通过按钮、指令对数字员工下发指令，包括停止、重启、重跑，或者对于特定个性化指令，比如说对于某些特定文件进行二次清算等等，最终结果会在我们的平台上进行呈现，业务人员不需要登录到各个系统上看一个结果，只要在我们数字员工平台上面看我们汇总结果就可以告诉他们我们清算多少文件、发了多少封邮件等等。
当然我们数字员工也活跃在各个群中，这个就是双向沟通的效果，当数字员工去完成了它的自己工作或者它开始进行工作推进的时候会在对应群里面发出自己的工作开始情况，告诉自己的对应业务对接人让他们进行复核或者如果出问题让他们进行检查。
05
总结与展望
数字员工人力中心重塑流程
下面我说一下这块的展望与总结，我们做了这么多，其实我认为数字员工的人力资源中心，更多的是重塑了业务流程，我们首先是成立了数字员工专项工作组，外面把它称为COE，但是有我们技术人员、人力资源部老师和我们的业务数字化转型专家共同成立的，当然也离不开公司领导一些支持、支撑。
第二我们对于业务流程的梳理，对于重点部门梳理他们全套业务流程，这个也是我们数字人力资源中心系统的数据基础。
第三强化了人机协同和流程优化。
第四通过效能评估方式去展现出我们数字员工比如说做了像业务监控大屏，可以提高我们的运营效率。
数字员工未来展望
目前数字员工我理解我们还处于1.0的状态，实现了叫做可量化、可衡量、可以界定、可以看到某些岗位它大概转了多少工作量到数字员工身上去，但是我们目前还在继续往下推进就是说我们希望让我们数字员工跟真实员工一样可以并肩工作，可以在人力资源中心里面完成工作量混合编制，我们岗位里面的工作可以直接分配一些给数字员工到真实员工的混编，并且我们希望数字员工能够在所有业务部门进行推广，实现让每个业务部门或者每个员工都可以拥有数字员工的助手。
数字员工智能体课题研究
最后结合了目前我们比较流行的AIGC大模型，可以让数字员工理解这样的自然语言，进行工作流的实时编排，调动各种各样的数字员工智能体完成工作，这也是我们目前正在探索的方向，这就是以课题研究形式正在做的，目前完成了前三步，通过智能体封装将我们很多任务流封装成智能体，完成了像自动探索的交互系统，并且也是去研究了一个面向RPA导向生成式大模型，主要工作就是可以把自然语言转化为数字员工所需要的编排代码，目前的话我们现在处在了第四步，相当于自然语言变成了代码之后它可以完整的执行效率并不是很高，经常会卡在地方就可能执行不下去，目前我们的解决方案一方面是去优化这样的大模型；一方面封装更抽象一级的智能体，让它减少对于偏底层代码的实现。
最后我们想法就是能够在各个业务场景中，都可以拥有一个可以通过大模型驱动、通过自然语言驱动的数字员工。可以提高我们的业务体验性和更灵活性。
我今天汇报就到此结束，感谢各位专家的聆听，谢谢！
