解析CMIS|数智化转型战略顾问徐兵：数智化+数据安全
2024-08-19
首先谢谢主办方的邀请，我非常荣幸，很高兴，也谢谢各位同仁坚持这么久，特别谢谢许总提前给我打了一个广告。
我自己是这样的，我差不多过去20多年里边在食品行业、重工还有咱们的医疗行业、电子行业四大行业，做IT做了很多年，也是过去很多时间在外企做。
当然我从最近这两年里面一直在辅导我们国内的企业如何做数字化转型甚至一些战略的转型。所以我今天给大家分享一些我自己的想法，非常抱歉这些想法全是我自己写的，没有那么多时间把它在美工上做得很好，只是供大家参考，甚至我更希望我们将来有机会可以讨论这个问题。
今天主要希望大家记得两件事：
第一，我认为在转型当中可能有两个转型非常密切相关：敏捷转型和数字化转型。
当然敏捷转型大家所有的企业都在做，都在想，不同企业有不同敏捷方法。但是我今天想抛砖引玉看看这两个转型之间有什么样的关系。这是一个点。
第二，今天把我身份稍微转换一下，因为在过去我大部分时间包括各位大部分时间都是以一个IT负责人或者一个数字化转型负责人的身份，我想我用过去两年在辅导我们国内的企业里面，可不可以我们从CEO角度、CIO角度、销售角度怎么看这个问题，所以我今天差不多想给大家分享这么几个主要的关键问题：
1.数字化或者数智化要做什么，会解决什么问题，什么样的组织是最好的组织，怎样做才能把它做得相对合理，有什么样的挑战还有什么非常好的建议。这里面牵扯内容非常多，我不一一赘述，我想先看我们为什么要做这个？
所以这是我在差不多2022年看到的一篇调查，这个调查是对我们医疗行业，大家都是我们的本土公司，大约30多家公司的调研，我自己做了一下统计，国内企业几方面做得非常不错：
1.研发创新，尤其创新速度上做得很好，你会看到我们不管在生物医药、医疗器械、体外诊断我们追赶世界的速度都非常快，质量提升也非常快，客服服务也非常好。当然也暴露了几个重要问题：
（1）现在要出海海外营销能力、供应链管理能力、体系化和数字化的能力在云词上会看到研发是最大的、产品是最大的，其中如何数字化和数字化能帮我们企业提高的竞争能力也是非常大的一个考量。
说明什么？说明我们企业的管理者、CEO、CFO他们在过去的这些成长过程当中，有非常好的思考，但是在思考的基础上如何有一个比较好的方法实施它。
战略规划：数智化赋能创新
首先，我们看一下谈到数字化转型可能需要我们思考一个问题，整个公司它的数字化转型在公司战略和价值体系里面占到什么样的位置，这是一个三角形，通常企业有它的VMV就是愿景、使命、价值观。解决了使命企业从短期到长期能走多久的问题，到战略目标、它的路径、它在运营层面的一些考量，你会看到我把数字化的赋能创新放到它最基础。
左手边最有名华为的“五看三定”，看自己外部情况，定战略目标、定战略控制点，右手边每个企业都会有自己五年、三年、一年的计划，大家要说你这个东西有点虚，确实有点虚，可以说大部分企业尤其中国企业没有一个特别好的关于这张图的讨论，或者是文档。
但是我认为如果我们是在做转型的各位同僚，如果企业要没有，不管企业有多大哪怕十个人初创公司，对于我们做转型的人是一个机会，因为这个东西如果缺的话，我认为我们可以抓到第一个机会，为企业构造，为企业打造这样的一个战略规划，然后把我们数字化的想法嵌到里面。
顶层设计：打造核心竞争的业务闭环
另外有了战略对齐之后，下一步要想企业到底核心是什么，实际上很简单，企业要做的事情就是说我要有收入、要有利润，怎么做到收入和利润，其实我把它总结成三角关系，解决方案、交付和客户，其实跟我们华为的产品力、营销力和组织力是一模一样的。在每个三角形里面都会有自己要考虑的一个业务场景，因为数智化你要帮助企业降低成本、提高效率或者是帮助企业直接产生收入的话，你在每个点里面，都要有自己的数字化场景。
举个例子，比如说解决方案，数字化的研发我不说研发，刚才我们有些同僚讲到研发，在我们数字化的研发如果我们一个产品研发周期，如果平均周期在一年到一年半，通过我们在开发药的过程当中，如果加上我们的人工智能对药辅助的话，如果能把我们的研发周期哪怕降到一年，大家想想对企业产品上市速度跟抓到我们市场是有很大帮助，我只是举个例子。
所以打造核心产品的业务闭环，定义铁三角，在铁三角下面请大家找到每个铁三角自己可以数字化的点。
流程再造：整合，优化，创新
另外在我们前面核心数字化点上面，承载由于我们企业流程，我只是举了一个流程LTC，国内企业我没有实践化，这两年我观察国内企业可能IPD跟LTC同样竞争，因为IPD国内企业刚才我讲到创新能力速度非常快，但是同时你会看到我们国内企业在开发或者上市一个产品当中，它后端的对营销体系包括终端考量时间还是不够的。所以不断在对我们主要的承载企业收入和运营效率的LTC、IPD流程进行整合、优化和创新，整合、优化和创新里面找到我们可以数字化的点，跟我们管理层达成一致，进行每年的规划。
系统建设: 数智化平台
下一个就是说承载了我们企业核心流程上就是数字化的平台，我大致用的蓝颜色跟绿颜色做了一个标识，绿颜色不说了，因为各位都是专家，我们擅长IT平台，这个平台从我们传统的技术到数字化技术，所谓数字化的技术就是说比较创新或者是颠覆式的技术，最近我们的ChatGPT这样的技术，在平台方面蓝色这边我们要试图把所有的业务场景进行分类、进行平台化，因为你越平台化你的维护成本，你找供应商的成本，你将来升级的成本都会越容易管理。
数据治理实现数据价值最大化: 标准化，完整性，唯一性，可用，安全
在我们IT平台上，流程跑在平台上，平台就产生了数据，所以对数据来讲可能在下面的圈里面，我只是举了我们医疗行业简单的例子，你看它所有的信息都在圈子里产生所有数据，我们要考虑定义我们到底在业务当中产生了什么样的数据，数据从哪儿来，甚至有些数据从手工和纸里面也叫数据，谁是管理者？谁是数据拥有者、谁是监管者？这些数据有什么价值？这个数据是如何被采集、被存储、如何被处理分析，甚至有些数据是垃圾数据我们要识别出来。
只有这样把我们数据治理平台更标准化、完整性，唯一性可用更安全，那么我们这些数据才可以帮到接下来我想讲的企业它的核心指挥系统。
系统连接：“中央神经系统”：全，细，准，稳，快，灵
我用一个医学名词叫“中央神经系统”，如果我们左边看到是我们的外部环境，我们客户、我们经销商、我们的生态环境，右边是我们企业内部环境，我们大脑就是一个智能大脑，这个智能大脑它可以把所有信息并在一块儿，然后可以对任何一个可改变的信息进行反应，做出一个正确的、及时的决定。
我举个例子，比如前几年在做我们阳光平台挂网的时候，有的企业可能为了整理整个如果SKU很多的话，上百种通常要一个星期把价格什么的各方面理清楚，你有了比较好的数据和我们的中央神经决策系统支持的话，我听说有的企业甚至半天就能可以报一个价格甚至更短，大家看到如果我越快报价格，那么实际上我对政府的印象包括我的机会就会更多。
如果碰到集采，碰到大家在集采谈判的时候，可能你要应付的就是说在几分，十分钟内要给医保局一个offer，你需要多强大系统才能满足，所以我用几个不太成熟的办法。
我认为首先整个中央神经系统建立的目标是知己知彼，百战不殆，我想知道我的竞争对手、我的客户，这是第一。
第二，我要快。
第三，武功要全，天下武功唯快不攻，物竞天择，适者生存，企业有这样的武功中央神经系统下，适应能力才会加强。
打通上下游关键价值链
首先CEO角度来讲，我作为企业生态里面生态价值要打通上游跟下游，最后满足客户要求，用比较流行的几句话就是说一方面肥沃自己的土地，在我们自己的内部运行机制上面，要加强效率提高，同时要多打粮食，但是这还不够，在肥沃土地和多打粮食基础上我们希望扩大自己的朋友圈，在合作伙伴医疗生态里面多加强我们的合作模式，所有的多打粮食、肥沃土地和扩大朋友圈都离不开我们数字化平台的支持。
这样我也总结了一张图，这个图可能也不是说特别成熟，你可以看到有三个轴：
1.企业角度来讲从它业务增长、运营效率，它做我们智慧化、数字化这件要做的事情，从增长业务、创新、市场推广包括我们医学价值推广，但是医学价值如果是我们药企的话，可能是说通过医生获益于病人，甚至医学价值要获益于我们的政府和监管机构，最后到我们的敏捷创新。
2.从我们技术角度来讲，可以看到从最原始的手工和半自动，从标准化、信息化、集成化最后到数据驱动、智能化、敏捷化的路程。
我把这些技术放在一块儿我个人认为，即便是在我们的数字化的世界里面，可能手工的东西也会存在，所以如何把手工东西更智能这是我们持续不断的工作。
数智化的关键业务场景
3.做数字化关键业务场景的定义，我们希望先从赋能开始，然后再对业务进行改进，再创新，最后进行颠覆。
刚才我讲到这些数字化的场景里面，可能大多数我们如何在肥沃土地上，我给大家举个例子，就是说数字化产品因为在我以前的体外诊断里面我们最大的客户就是检验科，不知道大家去对检验科有多少了解，可能你们到医院看的最多就是这个窗口抽你的血，你的血是怎么做出来的，接下来它会把你血放到机上上到我们仪器上，当然当中也会有些运输的篮子，甚至现在还有运输机器人，会达到非常自动化的仪器上，这些仪器会自动地加载试剂，做一些生物化学反应或者免疫反应，通过生物化学、免疫反应、光化学作用告诉你血脂是多少，血糖是多少，最后出一个结果，医生要去看结果是不是对的，但是这里面还有最后的签字和验证过程。这就是大家在抽血整个过程。
作为我们体外诊断供应商，我们在传统产品就是我们的仪器和试剂基础上，现在在行业里面有非常大的公司，包括国内的迈瑞和安图，他们都在积极打造数字化产品，产品会帮到刚才你们看的四张图里面，不仅是医院的检验科还有病人，在使用检验服务的时候，它更智能，从开始登记运输到咨询，咨询你们拿到检验单的时候可能大家都觉得这个检验单只能这样，看不懂，但是将来我们有ChatGPT它可以自动给你解释你指标出来是什么意思，包括监控整个实验室的状况，包括报警、远程服务和我们实验室，医学实验室最重要的就是质量控制，它基于一个新的技术，尤其人工智能技术质量控制。
可以想象到现在我们如果有这样的数字化产品的话，当我们去跟竞争对手竞争的话，它的整个医学价值从我们原来最早的仪器试剂到最后我们整个实验室的运营，最后到病人，所以它的竞争力会很多的，现在你会看到有些公司在这方面的产品已经开始有收入出来。
敏捷数智化组织闭环：快速，灵活，透明
这个我不看了，组织结构给大家大致介绍一下，因为时间原因，组织结构我画的组织结构还是敏捷智慧化的组织结构，整个公司在绿色和蓝色这块，到橙色，我们想要达到的结果公司应该是圆的结构，跟客户外部环境互相整合，整合目的当外部有任何变化的时候，能很快把信息到我们组织里面进行执行，而且组织结构执行是不断PDCI不断持续的过程。
这里面最重要的一点前两个我不说了，大家以前都说过，我们在整个管理过程当中，最重要的就是我们项目管理，这里面我说的项目管理是双模制的项目管理：
第一，如果对大项目的话我们要保证传统基于PMR的管理模式，保证项目在质量时间成本上有一定的保证，这样的话我们还要follow那些比较科学或者项目管理模式。
第二，我们有小项目，敏捷的项目管理模式，它以敏捷小组不停迭代的方式做，双模项目模式应对不同的需求。
这个我也不说了，我们现在在挑战，在整个敏捷管线当中我认为有四趴总结一下：
1.战略的规划。
2.业务的转型（模式）。
3.流程的改进。
4.敏捷的执行。敏捷执行如何对标、如何引进业务，如何进行弯道超车。
如何做到弯道超车和敏捷执行？
如何进行弯道超车？我想先给大家一个测试，大家认为现在的F1赛车换胎需要多长时间？几秒？15秒，还有吗？10秒，还有吗？5秒。OK，大家看看。
它是2秒，所以5秒是最贴近的，怎么做的？首先人数很多，16人，但是大家想想如果传统的组织16人很难互相协同，这是第一。
第二车身是标准的。
第三轮胎也是标准的。所以我个人总结就是：
1.明确的目标。
2.流程，他们训练的流程非常精准。
3.我们有自己的一个系统，他们使用的工具、系统都是非常专业的。16个人每个人能力都是经过训练的，另外最重要的就是组织文化，就是协同精神。
在整个转型过程当中，如果我们是用一个敏捷的方式，我们就肯定要把一个目的的任务去分解，分解的话目前敏捷的组织最流行的就是小分队，把所有的业务在一个统一的北极星，什么叫北极星呢？我前面讲过，比如说我们产品的北极星，在几个月里面要上市一个产品，我们在统一北极星上分到不同的小组里面，我的管理职能在转型的负责人里面，保证北极星不停被对齐，它每个小组如何做，我可能不需要管那么细，但是我不停去对齐它的目标跟进度，这样的话也很快去对齐所有的转型速度。
如何保证网络安全和信息保护？
所以这个就是说我总结一下，信息安全我不说了，里面很多同事都说过了，我只是说再总结一下，再加一个信息安全，因为我们讲了很多内部的信息安全，如果你们有企业，有医疗器械信息安全要考虑这么几点：
1.我们在医疗器械和医疗服务网里面，第一医疗器械互联网开发，从开发一开始的话就要把信息安全的一些信息架构设计要在这个医疗设备里面考虑到，因为如果没考虑到，现在目前国家在审批就过不了，这是第一点。
2.医疗设备在整个投放运营之后势必要有很多维修，甚至有软件需要更新，那么软件更新过程当中，要有一定的流程去看一下你每次更新的软件，对你要进行信息评估，透视对照到当年注册过的国家药监局批你的标准对照，这是第二点。
3.当你的信息设备，你的设备卖到医院，客户端的时候你要跟客户端的医院信息科非常紧密地去评估，你如何接、如何接到外网、如何接到医院的网，如果有数据，我们刚刚说到多跨境，数据出医院要有一定的合规流程。
数智化转型和敏捷转型相辅相成，助力企业成功
我就提醒大家三点，总结一下，我个人还是觉得数字化和敏捷这两个是相辅相成的。那么数字化技术可以帮到我们敏捷转型、帮到企业更快、更灵活地去面对竞争，但是敏捷的办法也可以用到我们数字化转型当中，刚才我讲到从一个复杂的任务变成一个简单的任务，从大的比较复杂的决策组织结构到我们的小的组织结构，由小的去做，他们相辅相成，助力企业成功。
今天由于时间关系谢谢大家聆听，欢迎我们一起不断进行讨论。
谢谢！
