解析CMIS|湖北人福张宇：东风若来 鲲鹏图南--企业数字化转型实践感悟
2024-08-14
大家好！我是昨天的主持人，其实来之前我是准备单纯当个主持人的，但是前几天组委会又跟我说，还是想做一个主题分享，因为前几个也在上海会议比较多，我做的关于比如说组织架构、项目管控等相关方面的分享我估计在座各位大家都听过几遍了。
所以这几天我也重新做了一下梳理，想从另外的侧面讲一下我们整个企业数字化转型的感悟。
标题来自于我最近看的一个片子叫做《追风者》，我起了里面两个男主角名字，若来和图南组成今天的主题“东风若来 鲲鹏图南”，剧不仅展示了青年在历史漩涡浪潮中的抉择和成长，让我们党员能够看到信仰之光在黑暗中闪耀的力量。
《追风者》的剧，像它里面展现的历史浪潮滚滚向前，我们也需要抓住当下的机遇追逐不断推动我们向前的力量，这个力量我觉得就是数字化转型，什么是“东风若来”？数字化东风已经来到，它前所未有改变了我们的生活，也给我们带来了机遇和挑战。
我们也需要抓住东风，不要等风来要追风而去，“鲲鹏图南”，鲲鹏背负青天然后图南，告诉我们要像志向高远的鲲鹏一样，需要志存高远像鲲鹏一样，借助这股东风展开翅膀。
01
让生命之树常青
下面介绍一下我们推动企业数字化转型过程中的感悟，第一简单介绍一下我们企业，企业使命让生命之树长青。
人福医药成立于1993年，1997年在上海证交所上市。我们目前在国内的这个麻醉药品载体技术药，包括新疆民族药等各个方面，也确立了市场的领导地位。
我们同步在发展医药的商业以及全球化的进程，我们是坚定做聚焦、创新、国际化三大战略目标，全力打造有全球竞争力的中国一流医药企业。
人福医药2023年整体营收是245亿，它整体的研发投入是在15.14亿，我们也确立了整个严规和聚焦为主线，夯实高质量发展之路，所以我们这几年逐步退出了一些竞争优势不明显的主体，聚焦，来发力。
我们也在全球建立了对应的研发中心，在中国的武汉、宜昌等等都设立了研发中心，我们也立足临床价值高的创新药、创新制剂和高端仿制药打造一流的创新研发产业化平台。我们也在包括美国以及非洲，我们是建立了西非第一家现代化的药厂，我们形成了“走出去”“引进来”协同发展的格局。
作为商业体系集团公司，湖北人福是人福医药旗下的商业体系一个集团公司，那么目前也形成了三十家子公司的格局，2022年整体销售已经破了100亿。
人福医药商业也在大力发展新物流的战略，基于“1+N”多方协同专业化，来实现整体物流的服务商。在发展过程中，我们确立了以数字化建设为新动能、形成高质量发展的助推器，我们也和包括比如说华为、京东等各个厂家一起协同共创数字化转型的标杆。
大家可以看到，我们也和华为一起建立了鸿鹄联合研发中心，作为整个数字化转型的技术保障的组织。
02
天下长河
第二，我以《天下长河》的剧和我们在信息化过程中做一个对标。这个剧是我前年看的剧，它是讲了康熙时代，康熙通过陈潢和靳辅治理黄河的故事。
治河过程中靳辅提出了“五难”：人事难、方向难、坚持难、财政难、百姓难。“五难”我觉得在我们推动企业数字化转型过程中也有一样的对标，包括方向如何确定，推动的项目是否能够坚持，过程中是否能够顺利等等。
我也把在剧中和现实企业中推进数字化转型做了一个镜像对比。
首先愿景驱动。我们可以看到在剧中的话虽然康熙是把三藩、漕运和河务作为国家发展战略，必须要有一把手的重要性，要有决心驱动事情，这样才能够有战略的决心、信心和耐心。
第二，规划先行。在他确定目标的时候，虽然当时战事还是比较紧张，资金比较紧张，但是他还是进行了愿景驱动以及规划的先行，所以他也选择了靳辅和陈潢作为治河的人才。匹配到我们现在，我们企业或者我们数字化部门本身的话，也是需要企业有对应的制度保障，然后我们自己自身要构建数字化的领导力和执行力，能够保障数字化转型的推动。
第三，方向要大致正确。因为我们现在做的事情包括我们推动的项目，可能有很多是马上见效或者项目能够马上看到效果，或者一定要正确，但是我们觉得就像剧中说的，不可以以尺寸治之，要着眼于黄淮运全局统筹，治水要敬水，不能急，所以目标情况下要尊重客观事实，过程中不被影响。
第四，技术赋能。剧中它的守旧一派觉得治河应该是扩宽河道、深挖河床、高筑堤坝，剧中陈潢是提出了新的一些观念，他提出了要筑堤束水，以水攻沙策略，提出来我治河不仅要治水更要治沙，所以数字化转型过程中，第一积极有创新的意识，要用新的技术推动企业发展。没有最先进的技术只有最合适的，还是要匹配企业自身实际情况。
第五，眼高手低。既要能够重心向下埋到实际项目，保证项目成功，也要有开阔眼界。
第六，潜移转心。上下同欲，互相部门能够协作情况下要有敬畏之心。
第七，持续投入。这个非常关键，无论我们做什么没有资金匹配的话，很难做的，但是困难时要坚持投入，在强盛时加大投入，就像我们在剧里面看到的，它在平三藩等等过程中，虽然很困难但是一直在持续投入，坚持治河，强盛的时候就加大了投入力度，实现黄河治理的目标。
对应到我们来说，我们也需要：
第一向上管理的能力，能够让老板看到数字化的价值，能够持续投入。
第二，能够有看菜下锅的能力，虽然暂时有困难，但是我们能够合理调配资源保障项目的成功。
最后一个借助于华为的妥协和灰度，在剧中比治理黄河更难的是官场的斡旋和人心争斗，现实生活中在企业推进数字化过程中也会有各种各样情况，但是我们觉得团结是最重要的，我们还是要和强者有竞争，要有合作，有利于我们事业。
03
数字化团队修炼
第三做一下整个数字化团队修炼的感悟，因为今天我分享的不是一个具体的项目，或者说整体的架构，只是有些自己的想法。
1.我们觉得还是要锻炼自己的领导力，号称中国稻盛和夫，曾经是中国建材集团和国药集团宋总，提出自身领导力气五大点，提出要做思想者、组织者、远望者、布道者。我不具体说明，大家可以去查一下，我们也是以此为目标，在实践我们也希望走一条适合自己的道路，构筑有自身特点的领导力。
2.作为我们自身，作为一个企业的CIO来说，有四大关键任务：
（1）搭建内部战略关系（团结），团结一切可以团结的能源。
（2）有长远战略目标，匹配企业战略，设立数字化转型战略。
（3）成为业务战略合作伙伴。
（4）自己给自己设置的目标或者说我们实践的方向，因为大家可以看到我们的雷总（雷军）还有今天360的周总，他们现在也在把自己打造成为一个网红，通过自己的个人IP，比如我们可以看到小米su7，就是靠雷总个人IP影响力达到成功。
所以我觉得我们数字化团队负责人来说，也需要不能太闷，也要做布道者，打造个人的IP和影响力，不光影响内部也会影响整个生态。
做一下个人定位，我借用安全落地，它的整个定位在行业来说就是看菜下锅的好厨子，定位也是一样的，企业里面就算在大企业，可能领导的认知或者领导给你的资源不见得就是你心中所想的，有很多是重复或者相悖的东西，但是你如何能够把它利用好，如何进行协调，像安全落地一样，米兰时期老板堆了五个十号，但还是打造出了华丽圣诞树的造型取得成功。
包括现在皇马前锋没有了，又把贝林厄姆后腰打造成一个超强的能力。所以从我定位来说，我希望能够像安全落地一样，有一个看菜下锅的能力。
我们自身数字化团队人员来说，我强调或者我们内部选拔、内部提炼的时候说的是我需要米开朗基罗似的人物，而不是达·芬奇的人物，虽然达·芬奇是超级天才，但是大对责任感或者任务完成率非常低，我们知道蒙娜丽莎等等很多都没有完成的项目，米开朗基罗不一样，它的建造美丽家族陵墓包括圣彼得大教堂等等，他第一能够按照雇主要求完成任务，超质完成任务；第二不断突破自己，有学习的自驱力，从简单的最初雕刻家向画家，天堂创世纪的画，再向建筑架一步步推进过程，所以我对自身数字化团队人员的要求，它的数字模型我希望是米开朗基罗似的。
还有一点需要提同心力，不管我们服务商是怎样，我觉得他也是我们整个团队的一部分，所以像华为说的“一桶浆糊粘接世界智慧”，把它当成我们自己的成员，拿出自己的绩效组织活动，达到融合互进作用。
见识比知识更周期，我们一起开拓视野，不光练技术，还要开阔视野。
还需要分享的一点，这是我上个月在云南白药分享嘉宾提出的，他说我们数字化团队是需要长在业务上的，就是我们以前很多信息部门可能只是一个项目传声筒，夹在需求方和服务商之间互相传过来传过去，应付需求没有对应考核指标，逐渐发展过程中它会强调业务的协同，有产品经理和数据分析师的角色，也会背一部分项目和技术指标，但是没有业务指标。我们企业现在做的一个事，我们希望融入到整个业务作为整体业务一部分，针对业务的价值做需求、设计、开发、运营闭环管理，我们现在也在尝试背一部分业务指标，这是我们在过程中的一些改变。
最后分享一下我们对服务商选型的理念或者一个标准，我们觉得选择比努力更重要，所以我们希望能够选择一些和我们基因匹配的服务商，这些服务商在服务基因层面在制度支撑层面、思想共创层面能够达到双向奔赴的效果。
我们也是最近这两年说以业务价值实现为核心作为项目的合作，以前可能也有很多说我在前面大家投入时间不够，在项目过程中总会出现一些问题，或者项目过程中会有前面没提清楚，所以我们现在改变了模式，时间关系我不细讲，我们现在还是把风险和需求深挖设计放在前面。
最后希望我们服务商能够有一个陪伴的，就是我们希望它不管在哪里，至少有一个本地化的服务，大家能够长期在一起共情，能够相伴成长。
最后，需要分享的是可能我们在数字化建设过程中，可能还不太被重视，或者有的企业在大家还看不到转型建设的明显成果，但是我觉得大家还是不要灰心或者焦虑，我们所做的工作不是没有成长，而是在扎根。
最后还是应一下前面的标题：鲲鹏背负青天而后乃图南。谢谢大家！
