解析CMIS|南京医药张显灿：医药数智化转型驱动“业财一体、业术融合”
2024-08-12
尊敬的各位领导：
非常感谢主办方邀请我作为这次的分享嘉宾，今天我给大家分享的主题是南京医药的数智化驱动，首先我相信很多人都提到业财一体、数实融合课题，很多公司也说了他们已经完成了业财一体，包括我们公司曾经号称2010年已经完成了业财一体，但是经过成熟度评估以后，发现我们业财一体停留只是在于表面。
我今天分享内容分为三个部分：
第一，从我们数字化以及我们整个行业的政策引领导向分析。
第二，数字化的转型概述。
第三，我们的案例分享。
01
行业政策引领
数字中国概况
大背景来讲数字中国推动，作为央国企来讲数字中国建设首先央国企具备了不可担当的使命在这里。
我们可以看到一些案例讲，在供应链类还有经营营销类、智能管理类，这些平台数字化建设已经走在了前面，现在我们坐飞机都会用到的“航旅纵横”，很多时候数字化不是非得政策要求你或者考核要求你做，而是基于业务发展主动发声。
健康中国概况
健康中国也是我们第一使命，首先我们从整个健康家庭、健康企业最终实现我们目标，健康中国，我们的习总书记也讲到了没有全民健康就没有全面小康，我们也是在积极探索这个方面。
这里体现了一个数据，就是整个处方外流还有我们规模化经营其实是我们未来方向，因为现在工业企业我相信大家应该知道，从原来全国的几万家工业企业到现在来讲已经变成几千家了，现在合规性是要求越来越高，而且规模化要求也越来越高，我们可以看到，整个药店数量是每年都在持续增加，截至2023年已经突破了60万+，我们处方流出数量也在变化。
从我们2010年一直到2023年十几年的发展路径，可以看到，其实现在医药终端销售数据来讲，医院的业务其实是一直在持续萎缩，因为现在不管是医药分家也好还是我们现在医疗反腐政策也好，这块对我们未来临床工作影响非常巨大，包括我们最近接触到的非常多的企业特别是我们的合资企业，他们发现现在医院的临床推动上面，其实已经面临非常巨大的困难，首先的分析就是国谈跟集采的影响。
医院考核指标没有完成国谈跟集采开药数量之前是不会开合资品种，所以这一点合资的厂家来讲，现在它反而更多去跟我们的零售企业包括我们的基层卫生机构合作，我们也可以看到，其实在疫情之后，零售药房增速是远远大于我们医院渠道。
下面介绍一下关于目前国家人口结构还有消费习惯的转变，人口结构来讲，现在老龄化趋势越来越严峻，我们可以看到在整个消费结构当中，现在其实年轻人的消费群体已经逐步地从原来社会药房还有我们的医疗机构转向到我们的电商平台，包括很多老龄化患者以前可能需要到门诊开方复购，现在来讲很多已经通过了互联网医院还有所谓的电商平台O2O也好达到持续用药的目的了。可以看到，其实现在有36%的患者在电商平台当中已经有过购物行为，并且我们可以看到基本上O2O平台未来会是一个发展的趋势，今天在上海，上海前段时间已经O2O可以刷医保了，未来这个模式在全国也会逐步地试点以及放开。这点来讲它对整个医院也好还是对我们零售药房也好，冲击是巨大的。
挑战与机遇：迎接挑战、把握机遇，规范发展、融合创新
讲到我们的挑战和机遇，我这里举例了两个。
挑战：
1.发展上的挑战。
2.管理上的挑战。
3.合规规范挑战。这几个是未来国家监管当中要求比较高的，国家药监局非检当中线上药房今年一季度已经被关停了4000多家，包括很多公立企业、医疗机构最近动作比较频繁，合规性挑战是将来对我们数字化的考验，有时候它的合规我们没有感知的，业务在发生过程当中，它非常灵活，有时候我们在技术的角度来讲，不能说完全把它业务发生行为隔绝，但是我们要对风险评估以及要做好相应的评判和管控。
机遇：
1.AI。
2.智能制造。
3.处方外流。
这几个板块当中也是我们整个行业的机遇，前几天我看了网上一个新闻，介绍到极氪汽车，我们以前理解一条生产线只能生产一款汽车，但是现在智能工厂已经可以做到灵活产线，未来到我们的医药行业也是一样，以前可能说我们一条产线只能生产一款药，现在如果说我们面临整个产线改革，如果不做好的话我们未来成本是巨大的，可能我们如果做好了一个生产线可以生产非常多种类的药品或者多规格的药品。
02
数智化转型概述
数智化转型概述：处方外流和规模化经营是未来发展方向
首先我们可以分析一下什么叫做信息化、数字化和数字与智能化，其实有几个关键词：
信息化：信息化解决一些直接的路径，就是我们有很明确的需求或者要求很高的合规性内容，可以通过信息化解决。这就是我们在2010年左右的阶段，大家都在用的ERP形式。
数字化：数字化解决我们在发展过程当中不断上系统，形成的各种信息孤岛，打通掉我们信息孤岛。
数据智能化：这个板块我们要解决真正转型，其实数字化跟转型是两个课题，但是我们很多的人都喜欢把它当成一个课题讲，数字化只是作为我们技术支撑，真正转型转的是人的思维、组织架构和我们一个企业的文化。所以我们要通过数据智能化结合到AI也好、人工智能大模型也好做好关联的联动。
业财一体重要性
1.构建全面数智化主线，智能应用核心，数据标准的业财融合体
我们在业财一体课题当中的重要性，为了我们要构建全面数字化组件，通过智能应用为核心去做数据标准的业财融合体，业财一体我们核心要解决的是：
1.提升决策运营效率。今天有人分享到BI，BI说是做给领导看的，但是实际来讲BI就是做给领导看的，因为业务员不需要看BI，领导看BI要看每项关键指标、关键流程效率能不能达到企业标准或者行业标准，这时候我只要看到关键指标我就可以去马上要求我的条线领导做整改。
2.优化资源配置。
3.规范风险管控。可能说民营企业对这块感知力比较弱，但是在国有企业来讲风险的管控范围会非常大，不光是经营的风险，还有我们质量风险、安全风险、信息风险，可能很多人觉得信息化做到等保2.0已经足够了，但是在我们来讲（国有企业）3.0是最低底线。
4.促进跨间协作。不光跨部门合作，比较大的集团像我们集团来讲，我们有将近八九十家子公司，我们人员非常多，这种基本过万人企业来讲，跨部门合作显得很重要，还有跨公司合作显得尤为重要，阿里最近在讲的一个东西叫做去大公司病，企业发展到一定阶段之后大公司病就体现了，所以业财一体重要性在于可以通过系统、智能解决掉人为的干预，因为有很多时候它的大公司病来源于人为干预，但是我们有了业财一体支撑之后，可以把人为干预审核程序全部规范掉。
5.增强企业内功。我们讲企业内功不光是经营能力还有整个财务能力，我们有时候讲经营可以给企业带来的经营效益，但是我们如果说像财务或者我们整个后端的团队跟不上的话，其实不管从税收也好还是从我们的政府资源支持也好，像这种政策性东西我们很多企业其实是不会跟相关的政府或者条款争取的。
2.业财一体蓝图
业财一体当中，首先我们分为前台、中台、后台。这个不过多赘述了，主要就是解决我们所有财务的流程、费用管控跟我的前端业务发生过程当中，就要管控，而不是等我业务已经发生完之后再去管控，现在我们要求做到每笔订单、每个条目数都能知道它该场景发生是盈利还是亏损，我们可能遇到更多的等我每个月做报表的时候才发现这个部门在亏钱或者订单在亏损，现在做到只要订单发生过程当中就要校验它所有成本，不管仓储、物流、人工以及相关固定费用都要做校验，出现亏损就要系统自动拦截。
业术融合策略性：业务、职能、技术深度融合
第二我讲的业术融合，刚才我讲到数字化转型，数字化跟转型是两个东西，业术融合就是解决我们转型内容，业术融合讲的是我们业务、职能和技术深度融合，其中第一可以提升我的业务效率，降低我的成本和创新的驱动；第二策略性，在转型当中的过程难度是远远大于我们讲的数字化实施难度，因为转型要面临各个部门交割人际关系的同频，业术融合我们讲策略，首先明确目标、制定计划、选择技术、整合流程、持续优化。有很多时候我们做技术觉得我要一步到位，一次性把问题全解决完，但是站在业务的角度来讲，你一次性解决完可能你需要花费的培训成本或者你的管理成本会更加大。
数智化转型关键技术：战略先行、顶层决策、以人为本、技术先进
在数字化转型当中有些关键技术：
1.定义先行。
2.顶层决策。
3.以人为本。
4.技术先进。这是数字化转型过程中要按照顺序做的，很多企业直接把系统上了，上了再对业务进行培训或者怎样，这样过程当中就会变得有些东西不适合我们企业使用。
03
案例经验分享
最后介绍一下我们企业做的，也是实际案例供大家分享：
挑战与应对
1.“三医联动”改革背景下，医药流通行业发展进入重要转折期
我们公司面临的挑战：“三医联动”改革背景下，医药流通行业进入了重要转折期，大家可能对南京医药了解比较直面化，南京医药2023年整体的规模达到了将近550亿，实现了净利润将近10亿，我们应该是中国第一家的医药流通上市企业，同时我们也是中国500强企业。
在整个政策改动背景下，首先是一个集中的采购；第二是强求措施对流通企业高质量发展还有疫情常态化，大家觉得疫情已经过去了，但是只是说新冠疫情过去了但是又有其他疫情产生，像去年高发的甲流还有支原体肺炎，各种各样疫情层出不穷，像呼吸道疾病现在越来越频繁。
2.新兴技术渗透进医药行业，重塑生态系统
对于这块挑战我们要做应对，在应对当中我们要去解决通过新兴技术渗透进医药行业，重塑生态系统，这里我们可以看到整个价值链，以及左边介绍到通过集中化扩张我的版图和加速我的商业布局，完善我的整体配送网络，刚刚从第一张篇章已经介绍到了我们的未来趋势，就是规模化。在数字化当中我们要打造现代的供应链物流体系，专业化方面我们要向智慧综合服务商转型，以前可能说你有更多的门店、你有更多的配送渠道，你能把药卖到医院里面，你能把药给到更多消费者，很多工业企业就会找你们合作，现在来讲消费者面临选择的渠道非常多，线上渠道的价格乱价，对工业来讲非常头疼，对零售企业也很头疼，我们企业反而在流通企业当中要注重的是我们的服务能力，专业服务能力。
在生态化构建，我们要通过互联网构建我们的生态系统，不能纯只做线下或者某块业务，南京医药在华东当中医院配送体系非常强，但是我们在其他网络布局当中可能也是偏弱，所以我们整个战略愿景当中，后面会介绍到我们的创新突破跟我们的战略发展规划。
企业案例
在整个数字化流程当中，我们讲的就是数字化战略落地的路径，可以整体分为三部分：
1.公司战略。
2.数字化体系。
3.数字化应用。
首先刚才我讲到了战略愿景先行，如果没有战略愿景，我们所做的各样数字化方案，顶层设计说服老板、领导，最终得出来的东西可能会是一个一而再再而三被阉割掉的版本，这个版本可以不上，上了根本达不到我们原来战略规划顶层设计的一个整合效果，所以我们一定要贴合企业经营发展愿景做，再做数字化战略，像我们发展的思路叫价值发现、批零协同、药携相长、适度延伸、数字赋能，数字赋能当中数字化战略分为四大子战略：智慧供应链、智慧物流、智慧零售、智慧运营，针对每一个子战略中再做顶层设计，因为公司体系大了之后你会发现一套数字化战略没办法支撑，这也是现在很多大集团、大企业不再聚焦于一套覆盖全集团，现在反而要根据业态做。
我们首先第一步做的叫组织变革，首先对所有子公司部门要进行调研，调研完之后定制我们组织体系，第二文化变革，定完组织之后有了愿景、组织之后我们对文化进行变革，人才队伍的建设、管理机制变革、模式变革和数字化平台的建设，最终是数字化思想的转型。
在成熟度评估，我们做完上面的东西之后，我们要对我们现有的数字化情况做成熟度评估，刚才我讲到目的很多企业已经在十几年前说它已经完成了业财一体，但是归根结底最终你要做的成熟度评估之后发现它的业财一体只是说财务做账用了系统，根本没有跟业务关联，这种业财一体是虚的，空中楼阁，只是说财务部门信息化不叫业财一体也不叫数字化，所以我们要做一个成熟度评估，针对我现有所有的系统我所有的信息化系统，还有我们现在人员思想体系都要做一个评估。
再做好我们的顶层设计，有了愿景之后，再做我们的整个企业顶层设计，再根据我的顶层设计绘制我业务的蓝图，这就是我们讲的通过技术驱动，创新赋能、供应链集成、运营服务、数字平台的链接整合去提升企业的多元服务能力，一站式的全生命周期健康管理。南京医药我们既有工业、商业、零售我们基本涵盖了整个医药的全业态。
最终我们做的所有数字化一定是要有结果的，在前期数字化当中一定是经济基础决定上层建筑，我们做完数字化之后一定要有它的经济效益的，所以我们要制定“十四五”发展战略，发展战略当中要有经济指标去评估数字成熟度，或者我的成功经验。
我的分享到这里，谢谢大家！
