解析CMIS|华润双鹤股份有限公司刘一杨：数字化助力华润双鹤集成供应链高效运营
2024-08-09
大家好！我先自我介绍一下，我是来自华润双鹤智能与数字化部的刘一杨，非常感谢有机会通过这么好的平台与各位行业的专家以及我们优秀的服务商进行交流，通过昨天下午和今天上午的分享给我们很大的启发。
所以我们也把华润双鹤近些年来在数字化特别在数字化供应链领域的一些工作了一个总结，今天给大家做一个分享。
我今天分享的主题是《数字化助力华润双鹤集成供应链高效运营》。
01
华润双鹤介绍
按照惯例，我还是简单先把华润双鹤基本情况做一个介绍，华润双鹤诞生于1939年太行山，前身是部队下属军队制药厂，1949年迁到京，成为北京第一家化学制药厂，1997年改制上市，2011年正式加入华润集团，2012年改名华润双鹤，现在跟华润三九、华润江中等几家企业同属于华润集团大健康板块下的企业，也是华南集团大健康领域下目前唯一化药业务的综合性平台。
华润双鹤正好有85年历史，下属单位23家企业、子公司和制造企业在岗人数大概1.3万人，按照2023最新年报数据，营销首度破百亿。
工厂基地分布来看，23家基地分布在全国各地，最北有我们内蒙古神舟生物，最南端有我们的海南双鹤总共分布在全国大概15个省份，华润双鹤主要品种还是深耕于慢病领域，有降压、心脑血管、降糖、降脂等等主要全品的慢病品种，在专科方面主要有儿科、肾科、镇痛、抗菌、精神类以及女性健康相关品种。
02
华润双鹤数字化供应链
建设成果
介绍完双鹤之后，下面把我们双鹤在数字化供应链的经营成果给大家做汇报。
数字化建设历程
首先回顾一下双鹤信息化、数字化发展的历程，我认为双鹤信息化、数字化发展里程最大特点就是我们信息化建设始终跟业务保持一致，针对业务不同阶段的需求与业务共同发展，双鹤信息化工作进一步起步于2008年，从2008年到2014年也正好是华润双鹤集团公司作为集团化快速发展的阶段，在这个阶段由IT部门跟业务共同建立了一套业财一体化系统，通过我们这套系统支撑整个公司标准化的发展，提升了我们整个管理一致性。
2015年开始，随着外部环境变化，业务不仅仅满足我们只做标准化，它希望我们通过数字化能帮助业务实现低成本运营，助力业务在集采等背景高质量发展，所以这个阶段，业务跟IT更加深入进行合作，这个阶段成立了像电商知识部、智能装备部等一系列跟IT业务融合的数字化复合组织，同时推进了关键领域线上化，打造工业营销方面的数字化标杆，在营销及供应链上的转型得到成就。
“十四五”后半程，随着政策相对平稳，转型进入深水区，业务我们希望从原来由数字化支撑业务，由支撑改为数字化引领，帮助业务创新转型打造新的模式，最终繁复业务发展。
数字化转型规划
以此根据华润集团“十四五”知识化的规划以及华润双鹤“十四五”战略规划制定了围绕一个目标，推进四纵两横关键举措打造三架核心能力华润双鹤“十四五”战略规划。
数字化供应链历程
针对华润双鹤在数字化过程领域，也是华润双鹤深耕最深的领域，我们从哪里进行深入呢？一开始我们数字化供应链来讲，当时想法很简单，只想把我们很多的大量的线下销售订单给做到线上，当时我们建设了供应链可视化，打造订单一体化平台，当实施平台之后我们发现关注平台不光可以解决线上问题，实际上可以提升我们整体的面向订单的一个整体效能提升，使项目得到了特别营销端、运营端用户非常认可，所以这时候我们才开始重新考虑数字化供应链，找了像IBM咨询公司对数字化供应链做了整体规划，所以做完订单信息化之后我们把格局视野放开一点，看看整个成品，所以我们现在开始逐步建设面向成品的整个一体化的运营，希望能通过我们内部运营包括我们智能化的系统，实现我们整个面向成品的履约效率提升。
完成成品内部运营效率之后，我们希望把格局再打开一点，放到整个供应链来看，也是我们现在正在努力朝着目标实现，我们希望能打造灵活、高效、风险可控的供应链。
数字化供应链
由IT部门、业务、优秀服务商共同打造了六套基于新场景的核心解决方案，下面逐一做一个介绍。
第一，最先打造是统一的订单履约平台：我们双鹤从2016年左右开始建设供应链可视化平台，直到现在为止已经实现了面向多种订单类型、执纪类订单、原料药订单、国内、国外订单，多基地、多订单统一，随着双鹤业务不断扩展，我们逐渐考虑将保健品、电商订单同步进行整合，订单流程来讲我们打通了从回款到订单发货到应收核销全链路流程，实现了全部订单100%线上化率、订单自动化率、订单一次性通过率有86%，平均订单处理时间24分钟，提升了整个人效合规，更主要通过订单可视化平台建立，使得供应链组织和营销组织进行重塑，多家事业部基于平台成立了营销中心和供应链中心，全面升级了我们公司订单的一个履约能力。
第二，场内物流我们对于场内物流化只有一个目标，由于在合规情况下如何做到尽可能高效，尽可能提高内部成品流转的效率，提升成品库存周转率，有四个方面：
1.建设了以WMS为主的智能仓储平台，WMS不仅仅是一套系统，通过WMS建设我们重塑了整个叫四面墙或者库内作业流程，从出库、入库、集货模式进行改变，可以节降人工工时，提升库内运行效率。
2.实现了内部信息流流程，因为华润双鹤是产销一体化公司，上面有GMP企业也有商业GMP公司，包括生产车间有很多委托加工生产，所以我们通过我们整个的运营平台实现了内部从采购订单到销售订单，从内部的出入库完全信息打通，自动采购订单自动生成到对应其他企业的出库，实现工作流打通，拉通产销协同模式。
3.信息流打通之后我们实物流也要实现自动化，我们借助了从我们成品入库到码垛，到出入库高架以及库内，通过无人小车实现了整个场内运营的一个自动化。
4.合规监管，打造“一码到底”的监管体系。
第三，智能物流我们建设了整个运输管理平台，实现了从订单前调度到仓储备货到运单装车到配送的全链路可视。我觉得TMS系统对我们来讲不仅仅可以做到可视，也可以通过物联网北斗技术让业务员实时追踪我们的一个库存轨迹，更主要的是通过我们整个的路线优化包括通过我们智能装配的算法，可以尽可能去优化我们整个仓配协同模式，提升我们运配效率，解决我们配送的费用及成本。
第四，渠道布局优化方面。我们也开展了渠道数据直连系统，目前华润双鹤一级商业整体直连率到95%，我们认为把商业的进销存数据集成过来只是我们刚刚开始第一步，更主要是我们如何能更好利用这些数据，所以我们搭建了以渠道库存数据为主的商务发出的驾驶舱以及基于业务考核驾驶舱，全面推进直连库存数据全面应用，最终以渠道数据为驱动，真正更好地指导我们业务对现有渠道布局进行优化，对现有的渠道进行整合，最后实现整个数据闭环性管理。
第五，物流一体化。原来华润双鹤作为一个比较传统的以药品生产为主的企业，其实当时我们的供应模式还是相对比较传统的，总结出来一仓发全国，从工厂先运到北京中心仓，再由北京中心仓配送到全国各地的商业客户手中，造成一个问题：
1.由于北京的客观条件所制约，我们很难去对现有仓库进行改造、新建或者扩建，导致整体库存水位一直在很高的程度。
2.我们传统的建单发货模式导致很多运输用我们的零担运输方式进行，对于运输效率、运输时长有影响，所以我们制定了物流一体化整体规划，从原来的长链配送改为短链配送，降低物流成本、提高整体服务水平，我们除了北京中心仓之外，我们在重要区域也建设了RDC三方仓，由工厂整车运送到我们的区域仓，再由区域仓配送到我们的库存，至于区域仓之间我们可以通过数据动态的去平衡各个仓之间库存的情况。
所以我们去年跟华润医药商业进行合作，在西南仓四川那边建立了仓，从运费结算、仓储费用结算上都起到了很好成效。
信息化方面我们全面跟三方系统WTMS系统进行了集成，既保证了GMP合规监管要求，也实现了发货效率提升。
3.通过物流一体化建设，华润双鹤作为生产企业正好参与到了整体供应链生态建设，从原来我们传统对商业公司可能只是上下游客户关系到现在我们共同建设成为了双赢模式，这块我们今年还会持续打造新的RDC仓。
第六，数据应用方面。从供应链来讲我们其实搭建了几块大屏，但是最核心是供应链我们整个all in one供应链大屏，这块屏各个层级人都可以一目了然看到我们关键数据，决策层可以看到我们最关注的核心年度指标、年度预算、年度发出的WMS情况，管理层来讲可以看到整体运营效率，支撑管理层对于实时库存进行调控。对于执行层可以实时监控到目前作业的效率包括库内的吞吐量、水平、订单流转情况，通过这些情况都可以实时监控我们销售指标的达成情况，通过我们整合的数据驱动我们整个业务的改善和操作行为的优化。
经验总结
我目前总结了一下目前华润双鹤在数字化供应链的经验，基于国资委，我们认为现在数字化转型项目跟传统新兴项目最大区别是在一个“转”字，所以我们基于国资委提出的“五转”方面对整体进行总结：
1.转意识。今天上午包括昨天很多人说了，数字化转型终究还是要发挥我们整个一把手的领航作用，对于公司董事长以及重点项目需要由一把手牵头成立专项工作小组统一进行一个推动。
2.转组织。需要通过数字化转型重塑我们整体的供应链组织，实现供应链横向联动和纵向贯通。
3.转文化。通过我们整个数字化项目建设，逐步推进以客户为中心，通过数字化服务因为服务和价值实现创造意识逐步深入人心。
4.转模式与方法。通过我们建立数字化转型的能力架构，推进业务模式升级。
回过头看，我们认为一个成功的数字化转型项目应该具备三方面要素：
1.数字化转型一定起始于一个新技术或者起始于一个新场景。
2.光有新场景和新技术远远不够，如何成功取决于真正业务、技术是否能够对我们业务带来价值，促进我们业务转型变革。
3.如果最终数字化转型想成为我们企业核心的一个基因，成为企业文化之后还需要组织能力提升，立足于全员数字化转型的意识和观念的转变。
03
后续工作计划
最后我把双鹤目前未来准备做的和现在正在做的一些工作和各位专家做一个汇报。
新质生产力
刚才很多同事专家已经说过了，都提到了新质生产力，从华润集团来讲也提出了时时刻刻打造“两核一力”工作要求，一力就是新质生产力。这边谈谈我们华润双鹤对于新质生产力比较浅显的了解和目前正我在推进的工作：
第一，生产力发展，我们现在认为要想使生产力作为突出发展，作为数字化组织来讲，首先就是大家提到了我们人工智能技术的应用，通过AI+研发，我们可以通过AI对生物合成包括生物的发现作为一个助力。
通过AI+营销，实现我们整个供应链的预测包括我们营销资源的投入优化，包括我们智能客服的优化，这是对于生产力的发展。
第二，生产资料发展。就是数据，推进这么多信息化以及数字化建设，积累大量数据，下一阶段就是如何对内让数据发挥价值，通过我们的生产数据去给到我们的研发、给到我们工艺如何推进我们整个像数据流发展、工艺优化、质量回顾实现。
对外来讲虽然双鹤目前没有真正实现数据交易，但是通过合作方式让数据真正流通起来，发挥它本身的价值。
第三，新的生产关系。现在双鹤也在探索我们打造面向患者的服务平台，探索对我们患者服务的提升，包括渠道基于整个大数据体系，更多的打造直达客户新的渠道营销模式。
供应链控制塔
最后供应链这块，我们在完成了第一阶段的整体供应链数字化推广，包括组织也成形之后，我们下一阶段核心打造就是如何在现有基础上更加追求极致，一方面搭建供应链控制塔，协同我们上游生产企业包括上游供应商获得，实现我们内部的更短的交付周期。
对外来讲搭建我们营销计划库存的运营体系，实现我们对外更长视野的营销，对于市场活动、对于市场变化的一个更长视野预测。
我今天分享内容就到这样，希望未来能更多跟我们一流企业进行交流，跟优秀服务商进行合作，也希望大家来双鹤做客，来双鹤进行交流指导。谢谢！
