解析ESIS|天马微电子徐光宇：面板企业的研发产品化探索
2024-07-18
各位同行业的伙伴们：
大家好！感谢主办方的邀请，在上午嘉宾们分享的数字化在企业中的实践和数字化技术工具，对天马的数字化建设有一定的参考和启发。
01
天马集团简介
发展历程
我分享的主题是天马研发产品化探索，天马自1983年成立以来，我们致力于全球范围内提供全方位的客制化显示解决方案及快速服务支持业务，定位是创新型科技企业。
自1983年成立公司开始，从布局无源市场，再到2006年开始响应并解决国家“缺芯少屏”的痛点，随着市场和客户需求及行业发展，开始规划并点亮OLED产品技术，当前正在探索Micro LED技术。
产业布局
天马在欧洲、美国、日本、韩国、印度及国内部有营销中心及生产基地，现有13个产业基地来支撑市场及客户诉求。
完整的市场布局
天马产品主要聚焦在半导体显示领域，现已覆盖手机、车载显示、IT显示、工业、医疗以及AIOT等10个应用领域及市场。
市场地位(中小尺寸市场)
天马以客户需求为导向，发挥自身产品研发及工艺多年沉淀优势，分别在LTPS智能机、车载前装、OLED穿戴、专业显示，在四个领域拿到全球第一市占，POLED智能机也在加速发展，当前全球第二。
02
研发产品化建设情况
天马数字化建设路线
2022年，是天马数字化建设的元年，在此之前匹配公司业务发展，按产业基地完成一系列IT基础架构和传统应用系统建设。2013年随公司推进集团化，以解耦化、过程管理为目标，上线如PLM、CRM、HR等业务应用。自2020年开始，国家下达了加快国有企业数字化转型的指示，同时，公司在21年基于自身发展制定了“2+1+N”战略任务，明确大力发展数字化建设是公司重要战略任务。在此期间做了很多数字化技术探索，如BI、大数据、数据治理主数据及智能化对业务提效的验证，最终总结数字化建设不仅仅在技术，更需要的以业务痛点为输入，要将业务和技术相结合，才能更好地支撑公司的业务发展。
于是，2022年公司开展了数字化顶层设计项目，聚焦制造型企业都关注的市场到产研，再到供应链，再到制造，围绕产品端到端的核心价值链业务能力的突破。同时，将支撑业务价值链的人、财和数字化技术底座列入项目中。
基于顶层设计，制定出业务能力建设目标和路径，22年底聚焦核心业务场景，开启了“5+3”变革项目，包含OTD、IPD、业财、绩效和数据等领域。每个变革项目都有一致的建设目标，研发数字化是天马数字化的一个投影，如研发数字化的目标是数字研发提高体验和效率，建设原则是产品服务化、数据资产化。
研发产品化-建设路径
IPD的价值流庞大且复杂，面向多种产品类型的企业来说，全面推动资源将带来投入过大，存在影响业务连续性的风险。所以，项目聚焦以试点BU来建设及验证。根据公司领导给予明确的指示，天马数字化绝对不是从0-1的建设，不能脱离于现有业务，所以天马研发数字化试点建设是基于现有的业务规则识别优化和创新点，保留已有的优势，在建设过程中采用到EA企业架构方法论，其中业务架构的能力建设方向，源于四部分核心输入：
第一，公司及领域战略
第二，客户和用户需求
第三，外部经验
第四，自身发展需求
研发产品化– 业务信息流系统盘点
基于能力建设方向，天马梳理了业务流程和业务规则，形成了L1到L4能力盒子颗粒度的业务架构，基于能力盒子的成熟度分析，识别出技术规划和技术平台开发是重点能力建设内容。
技术规划和开发是以产品为主的制造型企业核心业务，它意味着企业在技术战略、洞察和布局能力，影响产品发布周期的重点能力。技术规划到技术评估一直到技术商业化，端到端过程中主要解决三部分业务诉求：
第一，解决协同问题。在项目阶段每个过程都要去进行评审，怎样将标准化渗透到过程，并且形成记录和知识库，对后续业务能够起到启示作用。
第二，解决业务衔接问题。新技术整个评估不仅仅只是研发领域，还会涉及像资源、制造这些领域的协同。
第三，延神技术规划能力。技术规划如何与市场有机融合，同时技术积累如何实现充分复用。
基于以上业务痛点，天马将涉及技术规划和开发这两个L2展开，基于业务架构中的L3到L4的能力盒子又向下展开了一层，到了L5流程活动级的颗粒度，包含输入、业务规则、输出，最终通过流程串接，绘制出面向未来的业务过程，也就是面向未来的业务架构。
基于业务架构，通过应用架构中的功能组件进行了匹配，识别现有应用中哪些是与业务流程匹配的，哪些是不足的，哪些是缺失的，再基于应用架构进行产品化设计，最终以敏捷方式实施落地。
在业务架构与应用功能匹配中，基于EA方法论共输出了31个L4能力盒子，识别应用功能有1项可复用，16项需优化，1项需新增。
根据应用架构能力匹配情况，调研标杆企业的产研领域的解决方案及软件公司的产品解决方案，带回到项目作为参考，设计出技术规划与开发的IT软件产品地图。通过V模型方法论，基于业务架构的L2逐步细化到L5活动颗粒度的业务流程，设计应用API匹配业务L5的业务流程活动，设计应用功能组件匹配到业务L4的能力盒子，再向上逐步汇集到应用产品模块、产品、产品线。
同时，产品化建设过程中使用了四个重要规则：首先是项目团队要达成共识。在项目范围，业务痛点要聚焦，使用人员明确，保证IT产品设计开发出来的系统要有人用。
然后是规划。产品设计需考虑未来场景，不能仅面向于当前的功能，还是要去考虑未来的一些应用场景以及技术组件，需建立完整产品地图，能够去指引产品建设路径。
再之后是前置。业务数字化项目实施过程，往往出现IT开发人员和业务人员理解不一致，所以整个建设过程中建议采用敏捷方式，保证开发人员、架构人员、方案设计人员、产品经理、敏捷教练有共同的项目目标和产品功能有一致的理解。
研发产品化– 技术平台
最后是技术底座。需保证技术平台具有一定的可扩展性，可以支撑产品迭代。
实现产品化，需要一个弹性的技术平台，天马已在2019年建立了自研技术平台，平台具有DevSecOps模式运作能力，支撑敏捷快速迭代模式。现已支撑IPD、OTD及一些业务领域的自研软件产品化实现，技术平台需关注两项任务：一是所有自研软件项目，开发框架和标准必须一致；二是软件开发过程要遵守作业规则，所有软件部署前要基于定义的代码规范实现自动化检测。
研发产品化– 敏捷实践
最后是敏捷，在22年公司已经组织了敏捷数字化人才培训，有80多位敏捷爱好者通过考核。研发数字化项目实施前，产品经理与产品代表、敏捷教练及技术人员等角色共识了项目目标，按实际运作需求，提炼了如下敏捷关键内容：
第一，冲刺计划会。目的是明确团队需求、范围和目标，实现共启团队愿景。
第二，每日站会。通过敏捷看板系统将项目任务、责任人、进展、阻塞卡片式管理，同时沉淀项目任务执行数据，对未来项目度量衡分析提供依据。
第三，冲刺评审会。产品负责人与项目团队共同分享和评审目标成果，评估差异及优化诉求。
第四，冲刺回顾会。进行项目回顾和总结，对本迭代版本进展及下轮迭代进行评估。
敏捷模式运作，总结四个关键点参考：
第一，关注原型。原型是业务和IT能够共识接下来系统要建成什么样子很好的抓手工具。
第二，用户的故事一定拆分成独立功能块。能够很好地支持整个系统新增功能不受影响，并且能够复用。
第三，敏捷系统工具需要必备。它是提升团队运作效率很好抓手。
第四，明确项目敏捷运作的交付周期。冲刺的版本内容绝对不能变，一定要做好闭环管理。
天马研发产品化项目周期为2年，经过一年多的建设，已经完成2个阶段，实现技术路线的评审到立项评审、再到设计评审、验证评审和交接评审，过程线上化、标准化的管控能力，沉淀可复用的技术经验，快速获取及推荐提示的技术货架库，支撑管理决策的可视化看板。
回归到项目目标的实现情况，首先在协同办公方面，所有项目都需要按照项目模板创建项目，模板中包含里程碑、任务、关键节点、关键输入等，所有技术项目都要根据标准化作业，没有多余的页面和复杂的按钮，用户使用率很高完成全覆盖。然后是业务衔接，整个跨部门评审过程，都已线上化，不再是线下低效签核。最后在延伸技术规划方面，进行了整个技术项目的技术货架复用建设，类似项目风险这些问题，可以获得相应的推荐，通过可视化看板可以看到技术项目的全貌，风险可以自动预警。
研发产品化经验总结 – 架构 产品 敏捷
最后把天马数字化项目所涉及的方法论再回顾下：
首先企业架构是承接企业战略、业务、应用、数据和技术能力联动建设的重要方法。
第二部分是产品化，是IT与业务对齐，助力业务效率提升的核心能力。
第三部分是敏捷，满足快速适应变化、持续交付的关键建设方式。
以上是我这边的分享内容，谢谢大家！
