解析ESIS|成都华日通讯技术股份有限公司刘胜：质量管理数字化转型实践案例
2024-07-15
各位嘉宾朋友们、同行们大家下午好! 终于到我了，此刻的我压力很大，最主要是时间压力。最后一个上台，然后对于这个大家的一种期待我也是在想到底能不能解决大家的问题，还有这样的压力。简单介绍一下自己，本人来自于什么公司，刚刚我们主持人已经介绍了，什么职位也介绍了，头衔比较长我个人毕业之后从业技术九年，管理11年，一不小心从数据中间看出我的年龄了。
今天我要分享的是一个质量管理数字化转型的实践案例，我想在座的应该是说可以分为两大类:
第一类，跟我们一样直接的用户，这个时候可能更多的是来听，对于我们正在做信息化建设或者数字化转型面临的一些问题，到底我们该怎么解决问题，到底该用什么样的产品解决我们问题。
第二类，厂商，更多是技术层面上的东西。今天我的分享不谈技术，更多谈我们怎么去做信息化，怎么去做数字化转型。
今天基于我刚刚说的，基于我该如何跟自己的单位建设信息化或者进行数字化创新，一定能够给你们一个答案。从刚刚我们复旦微电子沈总讲的是人才和创新进一步诠释新质生产力，到深联电路刘才林总，基于他们自己从信息化到数字化转型过程中间，觉得踩过什么坑、踏过什么雷到可能需要考虑的方方面面，涉及到的经验分享，我想我接下来以我们公司这么几年来进行信息化到数字化转型到数字这个过程中间，运用一种创新管理思维的解答我们可能大家面临的一系列问题。
简单介绍一下我们公司，我们公司1993年成立，注册资本5100万，现在也是30余年了，我进公司是50人的时候，现在是600多，接近700人了。我们公司是一个专注于无线电监测行业的企业，我想可能大家最近看新闻也知道，我们肯定是新纳入美国制裁一批名单中的企业，就是这块。也是一家高科技企业。
接下来我从五个方面进行分享：
第一，目的。
第二，目标。
第三，转型实践工作方式。
第四，实现转型底层逻辑。
第五，转型成果。
我想通过质量管理、领域、专业方面跟大家谈数字化转型最后转成了什么样的成果，但是这是一套方法论，可以举一反三的。
01
质量管理数字化转型目的
首先数字化转型的目的，我们做数字化转型的时候我们回到信息化建设的时候，一定要先考虑清楚你的目的是啥，你的目的非常重要，对于我们公司要考虑到这个阶段进行数字化转型一定是提质增效，降本，我们从公司战略经营目标层面上考虑的。我们一定要重构数字战斗力，前面讲了从2023年9月份我们习总书记提出新质生产力，也是想通过一系列技术或者创新大力发展我们的经济，对于我们做数字化转型也是想重构数字战斗力，以数字战斗力来提升我们公司的经营，加强我们公司的管理。再一个是链接、赋能，基于IT系统、公司的组织架构还有公司的数据要打通进行一个互联互通，也是本着我们前面的经营管理层面上的效率、方方面面做了相关工作。这是我们的战略层面上的考虑。
最终结果基于质量管理的数字化转型我们一定要建立一套质量管理的数据中心，基于质量管理结果的评价和相关的考核，提升它的一些效率和数据的客观准确性。
02
转型目标
第二部分讲完目的之后一定要设目标，前面很多企业CIO也讲过我们的目标，我们大家一定要考虑清楚，不是盲目地去上一套软件或者去进行所谓的数字化转型，对于我们企业当时在打造数字化，质量管理数字化转型的时候它的目标是什么，我觉得我们当时定义了一个，就是说首先基于质量问题我们要看得清、看得见。
首先是看得见，因为现在企业方方面面质量问题，我们讲的是一个全面质量管理问题，而不只是一个产品层面上的质量管理，所以我们要去讲过程质量管理、讲产品质量管理、讲我们内部管理流程执行层面上的质量，首先这中间我们怎样看得见问题，因为很多时候我们基于后面发生什么问题、到底是什么原因，很多时候大家都说不清楚，至少在前端每个环节都要把质量问题看得见；第二要看得清，看得清我们很多时候到后面，我们解决问题，大家也是只是盲目采取一些措施，觉得头痛医头、脚痛医脚，我们问题还是没有被解决掉，我们一定要看得清前面我们所发生方方面面问题，对于问题一定要进行深度的原因分析，再来采取措施，再来举一反三等等进行一系列的奖惩。
再有一个就是刚刚前面讲了我们问题也看见了，看清了，对于我们企业基于系列问题肯定要做系列的持续改进，我不展开说了，时间有限，已经过了12分钟了，最终我们要全面提升质量管理的质量和效率。因为做质量管理一定是要从质量问题入手，一定是系统性去看质量问题，不是说只是看一个点，点层面上的问题。这是我们的目标。
03
转型实践工作方式
接下来讲一下工作方式，这是非常重要的，现在我们很多企业在做信息化建设或者数字化转型的时候，其实肯定根本不知道该怎么玩儿，就是说我要引进一个厂商，厂商给我做解决方案，IT配合它简单梳理一下流程，最后直接上线，上线之后有什么问题再处理什么问题，我可以直接说这个不一定真正能够使你想要做的信息化或者数字化转型能够正常运转起来。
我想第一我们作为信息化建设也好、数字化转型也好，那么在具体开展工作的时候，你的组织层面上一定要建立健全。其一，管理组织，管理组织要干啥呢？首先要变革管理统一的规则，明确变革的项目或者组织标准，因为你在做数字化转型的时候，一定是一个变革、是一个创新；还有内部控制，负责管理流程、措施等等建立和最终的测试；还有我们公司也设立了运营，对于它的目标导向管理等等，这块也要进行一个梳理。
再有就是直接业务部门，比如说我的研发部门、生产制造部门、什么采购部门等等，对于它就是说自己业务层面上到底要去怎么干、干成什么样子，我想它还要参与进来跟你们一起梳理这个流程。再有一个就是我的IT部，IT部基于它是一个组织方，它要干啥呢？一定是集中组织澄清，整个业务和管理各个层面上的需求，然后最后形成一个解决方案，组织大家评审和确认，这是一个组织层面上我们要建立健全。
第二，对于组织层面上的能力一定要相关方具备。刚刚前面复旦微电子沈总讲了能力，就是说我们人都有，但是肯定很多人的能力是不具备的，其实极大程度上阻碍我们工作达到它的质量目标，所以可能很多事情是做了，但是做出来并不是我们想要的结果，这是能力。能力我们可以从四个方面看：
1.创新能力。
2.沟通能力。
3.组织能力。
4.专家能力。
专家能力一定是一个业务专家，对于IT业务管理方方面面，我的业务能力这块一定是一个复合型的，还有相关的专业技术等等，沟通协调我不展开说了，大家可以看一下，时间有限。
所以说数字化转型要成功，一定不是一个人或者一个部门的事情，一定需要相关方依据数字化转型必备的要素，围绕共同目标，各司其职协同完成它，这个大家一定要慎重，不是说只是IT部的事，绝对要去杜绝这种观念，一定是业务部门参与进来，管理组织要参与进来。
讲完我们的组织、讲完我们能力匹配，跟大家讲一下我们具体的工作流程，我们不管是信息化建设也好还是数字化转型也好，一定要把它当成一个项目来做，在座肯定有很多是设计开发、制造的企业，其实我们在开发一个产品的时候哪怕我们的厂商，在做一款ONES产品也好，要任务目标等等进行立项，最终设定相关的任务节点计划、执行、监管、评价，一样的，信息化一定也要把它当成项目管，首先立项前肯定要进行一系列可行性分析，就是它的价值还有落地性，可行性分析我们做的时候执行层面上，分成两个部分：
1.do。干什么。
2.out。做完这个阶段输出啥。
我们可行性分析完了之后我们肯定会有两个结论：
1.可行继续往下走。
2.不可行终止。
可行的时候我们要编制任务书，对于任务书我想不用展开说了，大家都知道是什么具体的输出物这中间，然后任务书编制完评审完之后，我们要进行一个需求拆解，这个需求拆解这个中间我们的业务部门、管理部门中间参与的重要性非常重要，一定要让他们几乎在这件事情整个工作投入占到80%多时间投入中间，把需求讲明白，到底我要干啥。
需求拆解清楚之后进行整体方案设计，方案设计都有相关的输出物，待会儿大家可以拍拍照，下来还可以多交流，时间确实有限，我不去展开详说，方案设计完，我们相关方进行评审和确认，我们进行交到AT或者交到供方，由他们进行开发实现，开发实现完了之后，我们进行一个自测试，自测试可以邀请我们业务部门需求方进来一起测试。测试完了之后我们进行一个评审，评估，判断它是不是可以上线，如果确保可以上线，就上线试运行，试运行过程中间，我们IT、业务、管理一定要监控好，整个的试运行一系列它的复合型，试运行的时候一定也是要写试运行大纲，非常详细，我们大家都可以下来交流这个中间，非常详细。
不管怎么说，我们中间一定要有做每个动作都要它的依据、它的收入同时这中间还要设定每一个人在中间的职责及他的输出物，它的成果、工作目标都要设定好，确保我干的每个工作质量都是符合要求的，能够保证每个阶段都沿着我的目标走，这是非常重要的。
试运行完了之后，进行一个评审，评审确认可以发布了，我们就正式发布，最后我们持续监控，进行持续不断的优化，所以总的来说不管是信息化建设还是数字化转型工作，一定要建立体系化的工作方式，明确立项、实施、评价的一些管理机制，把每次数字化转型工作当做项目来管，管住过程，过程非常重要，我刚刚强调了，过程是干什么、干完之后过程要具体输出什么，它的目标是什么一定要评价它，管住过程的结果质量。
04
质量管理数字化底层逻辑
第四部分讲一下质量数字化底层逻辑，底层逻辑首先分为三个部分：
管理逻辑、业务逻辑、系统（IT）逻辑。一定要讲清楚，不然我们就是烟囱式数字化转型工作，或者会产生很多信息孤岛。
管理逻辑
质量管理数字化转型来看，当时梳理了一个管理逻辑，刚刚前面我讲了管理目标，我们是要达到三看目标：把问题看得见、把问题看得清、把问题看得住，这中间方方面面问题我们建立了一套管理逻辑，这是基于我们公司大家可以不去看具体的东西，但是可以想这中间的内涵。
管理逻辑梳理目标就是要梳理清楚，我到底管什么、达到什么样的管理目的，一定要把这个东西梳理清楚。
业务逻辑
第二，业务逻辑。业务逻辑具体到我要基于我的管理及业务的过程，上信息化之后我的业务怎么一种跑法，怎么跑，我的输出是什么，这中间我有什么样的角色，要做什么等等，这些完全要非常详细地把它梳理清楚。所以业务逻辑梳理的目标就是要梳理清楚我要做什么，围绕管理目的做具体的事怎么做，就是管理具体方式。
系统（IT）逻辑
第三，多系统关系及数据逻辑。非常重要，对我们公司说有一系列信息化工具，这是我们信息系统基础，他们之间有很多协同关系，还有数据，数字化转型成功之后是一种数字，这就是一个数据的重要性，我们数字化转型它最重要的是什么？最后是一个数据，我们用数据干什么？就是做经营管理、公司治理非常重要，对于质量管理数字化侧重于质量这块数据，我这些质量数据来源于哪些业务、哪些过程都会建立业务之间的关联关系，建立业务与系统之间的关联关系、系统与系统之间的关联关系。
所以不管是信息化建设数字化转型作为该项工作的牵头单位，一定要系统性规划收集，一定要掌握各系统及系统与系统之间逻辑关系（功能/数据流），尽可能减少功能冗余、数据冗余甚至数据断裂等问题，也是数字化转型成功关于IT组织的一项关键能力。
因为时间关系，这个我不展开说了。所以系统处理逻辑最重要要把流程及流程中的角色及其职责权限和输出物表单说清楚。
05
转型成果
最后成果物大家比较清楚就是用数据说话，找出差距，完了对症下药。
最后就是希望我们千行百业包括学校、研究机构能够形成中国企业所特有数字化战斗力，能够向世界交付一个中国数字化转型成功的解决方案。
谢谢大家！
