解析ESIS|京东方吕志超：半导体显示企业研发数字化实践
2024-07-01
尊敬的秘书长、各位行业的领导、专家：
大家好！我今天分享的主题就是在京东方研发领域做的数字化实践和方法。
01
公司简介
关于京东方：“1+4+N生态链”业务发展架构
首先看一下对京东方的简介，京东方成立于1993年，今年成立了31年，我们现在是一家定位为信息交互和人类健康提供智慧端口和专业服务的一家物联网公司，京东方是做手机屏幕的，但是我们现在已经成功转型为物联网公司，但是我们发展策略没有变，是“1+4+N”。
“1”是我们显示，我们的屏，原点没有变，是三十多年京东方在领域里面的沉淀和知识积累的发源地。
“4”就是整个物联网转型过程中挖掘的四个着力点，包括传感、IOT、MLED、智慧医工四大事业群。
还有“N”无数个物联网细分场景里面，我们也布局了很多业务场景，有些子公司做专业服务。
底层我们会通过一些基金和合作方式，去稳固我们整个显示的供应链，确保供应链安全，这是大概关于京东方“1+4+N”生态链业务发展架构介绍。
大家知道我们现在屏幕已经占据了每个人工作生活中绝大部分信息输入媒介，所以京东方提出了屏智物联发展战略，这个战略希望在未来能跟更多的合作伙伴一起将屏幕作为数字化转型和未来的信息交互的一个非常重要的媒介。
京东方数字化战略
第二，说到这个行业虽然体量很大，但是同质化也非常严重，国内的话其实有好几家我们同行的在做，无论是屏幕制造商还是伙伴，我们行业里面是一个周期非常长和供应链非常长的以制造为主的环境。所以，数字化在这样的企业环境中它能起到的作用，就像我们数字化战略一样，我们在2019年提出了一个数字化可视京东方数字化转型战略，底层就是几十年来积累的我们企业文化、价值观，中间要做的就是通过数字化转型，能给我们各个层面，我们的客户、我们的销售包括交付的团队等等以及向管理者提供各级决策平台，我相信和大多数企业所做的数字化转型达成目标是一致的，最终目标还是助力经营。
在大的战略指引下，其实我们在各个领域比如说我们的研发、我们的供应链、我们的制造甚至是我们的财务销售，各个领域都有自己的数字化转型关键实践。但是我今天所要聚焦的就是我所在的，我负责的就是我们研发、制造领域数字化。
02
研发设计领域现状
接下来要简单跟大家介绍一下我们显示器件。
显示器件的研发特点
半导体显示领域研发的特点是什么，简单来讲一张玻璃的奇特之旅，一张玻璃怎样通过一系列生产制造环节把它变成一个能发光、显示信息的一块屏幕，这里面实际上涉及到了光电、机械多个学科的协同，多个学科之间他们有互相的耦合，这个期间、设计的期间其实就存在了非常多的需求点，一些数字化的机会点。
显示器件研发设计的现状
接下来看在整个研发过程中我们有自己的特点，其实跟大多行业是类似的，这个行业我们的研发比如说你招的都是硕士或者博士的水平伙伴们来到公司内，他做研发，其实还是要跟着师傅一起学习，然后从最简单的一笔一画画图，不是用笔画，而是用一点点工具画，这个过程当中实际上存在很多效率低下还有效率可以再去提升的机会点。
第二，因为师傅传帮带不可避免会存在一些信息失真，一代一代知识就流失掉了，这也是不可避免的，对公司、企业来讲我们更希望能够把经验固化成数字化的手段，一些平台、系统、工具等等。
第三，数据治理领域。我们已经做了非常大量的信息化、平台化工作，但是实际上在研发领域还有很多数据是存在个人的存储设备、甚至没有做信息归档和数据治理，这个是没有办法做互通跟交互的。
显示器件研发设计的需求
有问题就有机会，三方面机会，对于京东方创新型公司来讲最主要就是创新，创新我们怎样能通过数字化手段提前做模拟和仿真，做一些不用投产的试验，节省我们的试产成本，非常重要。
比如说我们研究院想开发一个新的器件通过工艺仿真方式可以在软件里面做工作，实际上就是我中间里面说的用机理创新、基础材料器件创新，在里面有非常大的利用软件工具也好，把我们自己的know how封装成自主产权的数字化工具，其实有非常大拓展空间。
还有我们永远追求的便捷高效，因为数字化会改变工程师的习惯，也会变成推广数字化的一些阻碍，怎样能让大家接受工具，让他们感受到工具确实给他们工作带来了便利性，也是我们面临的机会和挑战。
最后就是设计协同，一个LCD屏幕还是需要多学科协同，但是我们还有其他的各个领域这种事业，他们都是存在很多多学科协同设计的机会。这是我们的需求。
03
研发数字化产品实践
数字化在企业价值链中的机会分析
我这个领域就是在研发做数字化服务研发的一线人员，把他们的需求、他们的问题转化成能给他们提供帮助的工具，我就去看看我们的机会到底在哪儿，所以把整个产业链主价值链打开，极简打开，中间聚焦在研发设计领域我们看传统的方式和数字化方式在各个流程环节上是不是有机会，是不是有可以开拓的点。我们发现还是有非常多的机会点。
研发数字化工作推进方式
接下来我想看每个领域都可以把自己的业务再去打开，你业务流程，比如说我们典型业务流程就是从客户需求，客户需要我做什么规格的，它想做什么规格显示器也好、笔记本显示器、笔记本屏幕也好等等，会有规格，规格输入到京东方内部研发组织以后会做内部检讨，会做自己的选型匹配设计还有图纸的绘制，最后做仿真、做试产、测试、量产交付等等一系列过程。
研发数字化业务模式
在每个设计环节，我们把它像农民耕地一样打成田字格，发现其中是不是有些痛点可以通过数字化手段帮大家解决，这是我们做的第一个工作，把研发子领域拆细挖掘他们痛点，从单点问题出发，因为不可能所有工作都能做，我们不是一线研发，你是具备业务背景、具备IT技能的人去帮他们做数字化研发工作，所以单点突破，并且跟研发一线人形成联合立项，能够通过一个项目形成宿营，让大家觉得你真的帮他解决问题，确实我们可以在内部建立一个有效运作模式，怎样去拿到一线工作问题，通过IT手段、数字化封装成我们自主知识产权软件包、工具包、平台，有一部分需要和CDCE包括EDC公司合作的，做二次开发也好，还有一部分把自己的know how开发自己的业务平台，最终给公司给组织提供持续性收益。
设计自动化工具实践之一-面板排布计算自动化工具
接下来介绍四个典型案例，各个行业不同，我只是给大家做一个简述，这是我们做产品检讨的阶段会在一张大玻璃基板上计算我在这个工厂到底能切多少片是最经济的，这是典型工作场景，这个场景下传统的工程师用计算器包括再高档一点他们会有自己的excel计算表格算这些事情，我们拿到这样的需求把它变成一个小工具，封装成一个APP给大家使用。
这里面看起来是封装动作，但是你要了解它的曝光精度、跟现有产线设备匹配、产品设计的边长也好等等有很多输入规格限制，所以这是我们在一个线里做的单点突破，他就会觉得你可以帮它，它就愿意释放更多的需求给你，这样我们就会做一个需求滚动和持续需求收集。
设计自动化工具实践之二-面板绘图自动化工具
这是自动化的工具，绘图，我们都是要画版图的，绘制过程中需要工程师花费大量时间用EDA工具画的，他们画完之后还要去工厂交付，这个需求简单来讲把屏幕设计图纸怎样转化成CAD交付成工厂这样的过程，我们开发了这样转化工具让大家快速提升效率，效果比较明显。
数字化平台产品实践之一-产品快速RFQ平台
下一个说的是平台，前两个说我们通过自主开发能够做一些小的工具，这个真的可能会对标现在互联网产品，底层会有数据库、上层有交互，中间是我们用技术实践的技术封装，这是快速检讨RFQ平台，怎样拿到客户需求，快速把我们计算方法、逻辑做综合，快速告诉我们销售，通过销售告诉客户，我内部能不能满足用户需求，做了这样一件事情。
这个产品我们现在在京东方内部已经覆盖了五个产品群，有几千名用户。所以未来，如果数据积累的量大的话，其实完全可以去考虑现在比较火的做一些大模型数据分析也好、甚至可以想象说你跟它说几句话它就可以告诉你我现在的工业能力能不能满足你的要求，这是未来要做的事情，路还很长，但是可以畅想。
数字化平台产品实践之二-包装设计数字化平台
接下来要看我们做的包装数字化平台，其实包装在各个行业都会用，但是这个包装怎么设计它要匹配你产品形态，比如说有模组的、OC的，各种显示屏形态需要的包装形式是不一样的，里面需要的垫片等等，所以包装设计部门有它们一套自己的设计逻辑，所以我们做的事情就是把它的逻辑做了平台化，把全线流程，甚至领导要求说我能不能看到工程师A或者工程师B在这段时间到底做了多少产品，有没有出问题等等，这些工作也做了功能上的加持。
这就是通过4个小案例，告诉大家其实我们每个企业都有很多的存在工程师或者一线员工脑子里的知识，怎么给它做提炼和封装，为什么说我们要在研发组织内部，我不是IT也不是IT员工，我是在研发里面一直做一线工作的，所以具备IT技能研发一线人员非常有机会做这件事情。
当然，我不是说IT同事们没有机会，你要贴近一线了解它，能听明白他给你讲的问题到底是什么，我觉得任何人都有机会把自己公司内的知识做封装，做智力资本留存。
04
研发数字化管理实践
研发设计软件需求管理统筹
光讲数字化，光跟工程师讲说我给你做个软件，他理解的都是2C软件，我们真正还要有抓手，所以我要讲管理方面怎样通过管理抓手，赋能数字化转型过程。
所以这个方式讲的是我们有17个半导体显示工厂，这些工厂实际上在传统方式上都是一对一去做软件和硬件的采买，软件主要是指我们的设计研发类软件，所以工程存在很多资源浪费、重叠投资等等过程，反正效率会比较低下，我们做的工作就是做统筹、需求管理统筹，所有软件、硬件做统筹，事情非常难，因为我们每个工厂都是一年、两年甚至隔着十年间逐渐建立的，所以过程中每个工厂软硬件情况包括大家对管理的熟悉程度都有区别的，我们做的就是这个事情，做统筹，看起来简单但是是非常有挑战的事情。
但是这件事情是需要做的，你只要把这个事情抓在手里面，后面很多事情都会顺水推舟容易一些，这是需求统筹。
研发设计软件投资管理统筹
第二顺水推舟就是把钱管在一起，只要拿到预算、拿到钱才能统筹说那些五味软件不要重复买了，哪些软件能够通过系统数字化监控平台能看到你的license等等，通过数字化方式去做管理和提升，所以整个效果来看非常明显，软件利用率也好包括我们人员的快速使用软件时间都是缩短了的，这是两个，软件和硬件管理方面实践。
研发数字化业务方法论
还有整个过程中，我们梳理和总结自己的方法论，我总结一下研发数字化的增长飞轮，参考亚马逊的飞轮，我的组织很简单，就是向外对标，像今天参加会议一样跟大家学习，了解行业内到底有哪些优秀实践，因为我们行业是泛半导体行业，IC领域很多数字化的步伐在我们前面的，我要学习，我要向外对标。
向内聚焦研发一线难题、复杂的问题，然后辅助智力解放体力然后产生持续性的收益，所以数字化并不是替代它，一讲数字化研发工程师很抵触，你跟他聊他不会给你响应，所以一定要辅助他的治理，把它的治理做封装，帮助他解决问题，解放他的体力。
中间的飞轮要从解决问题出发，你能解决一个问题变成一个工具，让工程师有些好的体验、用户价值，你会发现研发工程师很可爱，他会愿意给你提供更多的场景、更多的问题出来，跑到上面小的飞轮上怎样拿到更多的需求，激发我们、倒逼我们找到行业解决方案，这些方案又会变成可以服务、研发的工具甚至变成工具链、甚至变成研发平台，最后整个建立成我们自己的研发工具护城河。这样的话是没办法替代的，这样的工作方法。
这是给大家介绍一下我们怎样梳理自己工作的方式。
05
展望及挑战
最后一个方面就是想看一下，其实这个领域有非常多的机会点，但是挑战也很多，我这里面写了两个：
1.生态。
2.AI。
构建适配的研发数字化生态模式
生态我们一直想的工作是怎样能让自己的工作嵌到研发一线流程里面去，其实数字化工作大家应该知道要做很多水桶式系统，它可以用它可以不用，除非你要嵌入它的工作流程里面，数字化工具也是一样的，怎样让它的工作必须想到你、用你，这是我们一直要解决的问题。
我们数字化组织要做的就是把内部研发、一线工程师他的问题、他的需求能够跟外部和我们三方做这样的集成，一个平台上共同陪伴研发组织成长，陪伴他。
第二，我们有很多国产化软件也需要大厂一起陪伴它打磨，这个也是一个互相成就的过程，我们希望在平台上去做利益的契合、合作共赢。
跨学科数字化协同迫切度不断提升
第二个挑战就是我们未来面临到的数字化协同迫切程度越来越高，现在LCD屏幕大家手机很少用到了，显示器还是，手机都是OLED屏幕，OLED屏幕已经逐渐向IC靠拢了，它的设计复杂度、规则的复杂度等非常复杂。所以这个阶段其实很多时候你必须要做仿真，你不能去通过试产方式再验证问题、解决问题，这个过程当中仿真一体化解决怎么通过材料到工艺到设备到设计，能形成一个联合集，在IC领域叫DTCO，我们这个领域还没有名字，但是我觉得我们可以参考，怎样从头到尾做协同。
还有仿真精度，怎样通过建模开发出或者模拟出适合我们的模型跟数据的匹配，最后就是多物理场，也是别的行业要面临的问题。
研发+AI的星辰大海
最后，研发和AI星辰大海，我昨天看到一个帖子特别有意思，说中国的殡葬行业开了一个峰会，里面说的是AI大模型如何助力殡葬行业服务升级，我想AI大模型已经是渗透到各个领域了，当然在我们领域也有非常多的机会，但是它的挑战就是你的场景跟数据是不是匹配，你的数据是不是经过治理，你想做AI能不能有人做标注，做训练、做微调。
第二，你的know how怎样跟AI模型算法去做匹配，这也是对人的挑战，懂IT的人不懂一线，懂一线的人不懂IT，所以这个是需要一个符合智能的人去做这项工作。
最后一个就是精度概率，我们不是做这种语言方式给你一个答案，你自己去判断做设计领域的AI一定要有10%的精准度不能错，尤其画图，这样的话队员也是一个挑战。
当然我们也看到很多大公司，像kindness snoops，他们有很多这种已经在尝试的，比如说第一个英伟达，它通过深度学习跟强化学习去做辅助电路这种设计，也是能提升效率。包括布局布线的几个大厂也都在做，最后像PDC他们做的创城AI设计。
但是现在他们来讲，他们就把服务器都布在美国，你需要把你的需求数据都抛过去，在美国算完再给你返回过来。这种对我们国内公司是无法接受，但是说这个也是让我们看到说你在这个领域中是有非常多AI可以给你做加持的这种机会点的。这个是我想说的，AI未来大有可为。
总结
我们每个行业都不要放弃这个风投，一定要在上面投入一些精力去做。最后就是一个我自己总结的这个鸡汤话。其实研发数字化是一个窄门，要走慢路，还有就是要做难而正确的事情，为什么呢？因为数字化本来就是听起来很广泛，但是你要聚焦到某一个领域跟那个领域知识去结合的时候，发现你有非常多的知识要学习，其实学无止境，但是你要坚持做这件事情就是一个窄门，慢慢走不要着急。
第二找到一个点突破，不要贪多，还有就是每个组织都有自己的生态位，公司有自己的生态位，我做研发、服务在公司内部的研发一线组织，我要知道我这个组织要干什么，我的价值是什么，能给公司提供什么价值和利益，最后不要觉得自己特别牛可以当主角，我觉得总结是一个配角角色，怎样当好黄金配角，服务研发一线，能够让助力公司经营。
最后是持续吸收能力，不管参加峰会、看书也好、学习也好、分享也好过程是需要的，因为你在公司内部会得到很多的负反馈，怎样让自己的内心更强大应该去持续吸收能量，跟华为一样，喝咖啡也能吸收能量。
最后持续交付价值，所有做的工作要持续交付价值才能证明我们做的这个事是正确的，难而正确，希望大家能在数字化转型过程中坚持到底。
谢谢！
